在市场环境和疫情的双重影响下，严重依赖线下的百货业已经被挤得喘不过气来，加快线上布局迫在眉睫。百货业的商家主动或顺势建立了一个& quot护城河& quot对于私人领域的业务。

导购作为商场、商品和顾客之间的纽带，作为实现商场和品牌销售任务的具体执行者，其价值在民营经济时代被进一步放大。如何充分发挥自己的作用，帮助零售商顺利完成数字化转型，实现私人部门的高效增长，成为业内共同的话题。

日前，中国百货商业协会与有赞联合举办了主题为‘数字化导购——开启百步行业私域运营节点’的线上分享交流会。中国百货商业协会秘书长杨青松、有赞百步行业运营总经理陈方圆、文峰股份全渠道中心运营总监杨亚林、常州泰富百货副总经理尹乐共同为百步行业带来了满满的分享。

中国百货商业协会杨青松：导购数字化有五大功课要补

中国百货商业协会秘书长杨青松根据协会2021年开展的导购调查，为与会者详细呈现了全国导购人群的基本情况。

他指出，全国百货商场、购物中心、奥特莱斯的导购员约有2000万人，平均年龄34岁。其中初中、高中/职高占61%，大专、本科占近40%，且学术水平仍在逐年提高。而导购员的年均离职率相对较高，一家一线百货公司2020年的离职率甚至超过50%。这个数据非常值得业界警惕。在全渠道、数字化的趋势下，导购员的职能也发生了变化，越来越多的导购员融合了线上线下为顾客服务、品牌形象展示、产品专家等功能。

为什么导购是打通100购行业私域运营的节点？杨青松认为，导购不仅是业务链和品牌合作的节点，也是销售业绩和会员服务的节点。多点叠加，导购在百步私域的地位可见一斑，百步商家对此也非常重视。

那么，导购应该如何进行数字化升级呢？杨青松提出了五大方向。首先，加强企业文化建设，增强导购员的认同感和忠诚度；其次，优化导购员的薪酬和激励机制，充分调动其工作积极性；第三，不断开发各种方便、及时的工具，减轻导购工作量；第四，加强后台建设，重点是数据协同，比如库存、订单、会员识别等。优化导购的工作效率；最后，要加强监督管理，真正把制度、方法、工具落到实处，加强导购执行力。

有赞陈芳园：有赞的三大“导购数字化”经验

基于过去几年来赞新零售深入服务众多商场的经验，赞百购物行业运营总经理陈方圆表示，现在越来越多的商场意识到导购员的重要性，开始做大量的导购员培训和赋能工作。不过这件事对于商场来说有利有弊。好处是导购在掌握了更多的销售能力后，可以为商场带来更多的客流。缺点是与导购建立更强的粘性后，消费者可能不会来商场。对于这样的问题，赞百步商人给出了自己的& quot答题纸& quot。

首先，通过被好评的私人商场，商场可以沉淀流量资源，集中输出给一些导购，帮助他们产生更多的业绩。这个过程可以调动整体导购的积极性，因为看到一部分人先富起来，其他导购也会被带动起来。

其次，商场将为导购员提供更方便的服务

第三，巧妙设置导购激励机制。这个机制的核心不是给导购提供更多的业绩提成，而是通过设计一些竞技活动来激发导购的竞争意识。去年，赞策划了一场& quot导购PK大赛& quot对于一个商场来说，成功的让导购员把顾客留在了商场的企业微信里，把顾客变成了商场的私有资产。

文峰股份杨亚霖：“导购在线化”是文峰数字化升级的关键

文峰集团是最近两年民营领域的优秀玩家，数字化升级主要集中在百货、电器、超市、购物中心。目前微商城上已经上线了四种业态，分别对应26家网店。回顾文峰近两年的数字化升级历程，杨亚林认为& quot在线购物指南& quot是无法回避的关键点。在具体操作中，文峰主要做了以下四点。

第一，把所有员工纳入导购体系。除了一线导购，还包括人力资源、财务等职能部门的员工，然后通过这些员工从社会上招募更多的人进行全员分配。目前文峰有10万业务员。

第二，对导购员进行相关培训。包括如何运营朋友圈，如何创新，如何添加好友，如何做社区等。全面提升导购员的运营能力。

第三，优化导购管理机制。除了传统的自上而下的管理方式，文峰还建立了导购员的‘分享者’管理社区。总部相当于一个‘中央厨房’，精选最优质的商品，给出最优惠的价格。设置好佣金后，导购可以通过转发直接获得佣金。公司可以高效管理，员工可以轻松增加收入，可谓两全其美。

第四，介绍了导购员的激励机制。除了常规的提成，我们还会举办导购大赛等活动，提高导购的参与度和积极性。此外，优秀的导购员还会受到表彰，这不仅激发了导购员的荣誉感，也带动了其他导购员的效仿。

泰富百货乐音：入、破、优、立、精的五字生意经

作为常州百货业的老大哥，泰富百货早在2016年就开始与有赞合作。在疫情依然严重的2021年，其营业额依然超过10亿，足以让其他零售商眼红。常州泰富百货副总裁尹乐总结了泰富成功突围的五个关键词：入局、突围、卓越、独立、精准。

所谓‘入’，就是进入一个新的轨道。尹乐表示，无论出现什么新事物，泰富都会尽可能地去尝试，通过不断的试错找到业务增长之路。

>

第二，内部破局。泰富百货的私域运营体系实行的是“一把手工程”，并打通了内部各个部门，让全员统一思想，共同推进泰富的线上业务。

第三，成功模式复制优化。小到发货模式，大到内部考核模式，泰富在各个节点都会反复磨合，以求找到最优解，然后将成功经验复制使用。

第四点，是“立”。集团层面要对私域业务给到充足的支持和资源助力，从系统的开发、引进和采购，到营销费用的审批，各环节都要做到位。此外，还应树立起全员的私域经营意识，推动全员分销带货，并对优秀员工给予相应奖励。

最后的"精"，即是"精细化运营"。从人员的设置到货品的选择再到传播资源的配备，都应该在大数据的指导下精耕细作。

乐音表示，泰富百货一直非常重视导购的数字化赋能效果，特别是和有赞牵手后，其导购助手+企微助手的功能很好地帮助了泰富百货对导购进行赋能。并且，泰富还基于有赞导购助手做过好几场"导购大赛"，对于导购而言不仅能瓜分奖金池，还能收获更多客户，形成导购自己的小私域，从而带动长期收入的提升。