常见的组织结构形式有直线制、事业部制、矩阵制、直线职能制、模拟分权制、矩阵制、委员会制、多维制等。组织结构是显示组织各要素的排列顺序、空间位置、聚集与分散状态、联系方式以及相互关系的模型。组织结构是指对工作任务的分工、分组和协调合作。组织结构是显示组织各要素的排列顺序、空间位置、聚集与分散状态、联系方式以及相互关系的模型，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织全体成员为了实现组织目标，在管理中相互协作，在工作范围、职责和权利方面形成的结构体系。

组织结构是一个由义务、责任和权利构成的动态结构系统。其本质是一个实现组织战略目标的分工合作系统，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

直线制

直线制是最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位实行自上而下的垂直领导，下属部门只接受一个上级的指示，各级负责人对下属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管)，所有管理职能基本由行政主管本人履行。直线型组织结构的优点是：结构简单，职责明确，命令统一。缺点是需要行政负责人熟悉多种知识技能，亲自办理各种业务。这在业务复杂、企业规模大的情况下，将所有管理职能集中在最高主管身上，显然是不称职的。因此，线性系统只适用于生产技术简单的小规模企业，而不适用于生产技术和管理复杂的企业。

职能制

职能型组织结构是各级行政单位除主管负责人外，设置一些职能机构。如在厂长下设立职能机构和人员，协助厂长进行职能管理。这种结构要求执行董事将相应的管理职责和权力交给相关的职能组织，各职能组织有权在自己的业务范围内对下级行政单位发号施令。因此，下级行政主管除了接受上级行政主管的指挥外，还必须接受上级职能机构的领导。

职能制的优势在于能适应现代工业企业生产工艺复杂、管理精细的特点；可以充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻条线领导的工作量，但缺点也很明显：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于各级行政首长和职能部门责任制的建立和完善。在中层管理中，经常会出现大家都抢着推的现象；另外，当上级行政领导的指导和命令与职能机构发生矛盾时，下属会无所适从，影响正常工作，容易导致纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构的明显缺陷，现代企业一般不采用职能制。

直线职能

线性职能系统，也称为生产区域系统，或线性员工系统。它建立在线性系统和功能系统的基础上，取长补短，吸收了这两种形式的优点。我们大部分企业都采用这种组织结构。这种组织结构将企业管理机构和人员分为两类。一类是直线型领导机构和人员，他们行使逗号

直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体制的集中统一，又在各级行政领导的领导下充分发挥了各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协调配合差，职能部门的很多工作只能直接向上级领导汇报才能处理，一方面增加了上级领导的工作量；另一方面也造成效率低下。为了克服这些缺点，我们可以成立各种综合委员会，或者建立各种会议制度，来协调各方面的工作，起到沟通的作用，帮助高层领导出谋划策。

事业部制

事业部制由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年首次提出，故被称为“斯隆模式”，也称“联邦分权”，是高度集权下的分权管理体制。适用于规模大、品种多、工艺复杂的大型企业。是国外大型合资公司采用的一种组织形式。近年来，国内一些大型企业集团或公司也引入了这种组织结构。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即把一个公司按地区或产品类别划分成若干个事业部。从产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造到产品销售，都由各事业部及其下属工厂负责，分别核算，独立运作。公司总部只保留人事决策权、预算控制权和监督权，通过利润等指标控制各事业部。有些部门只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，把生产和供销分开，但这种部门正在被产品部门所取代。其他事业部按地区划分。

模拟分权制

这是介于直线职能制和事业部制之间的一种结构形式。

很多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产流程的限制，很难分解成几个独立的业务部门。由于企业规模巨大，高层管理者觉得采用其他组织形式不容易管理，于是出现了模拟的分权式组织结构。所谓模拟，就是模拟事业部制独立运作，单独核算，而不是真实的事业部，实际上是一个“生产单元”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能多的自主权，承担“模拟”的盈亏责任，目的是调动其生产经营的积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，由于生产的连续性，每个生产单元很难将它们完全分开，所以是连续的

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

委员会

委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。

优点：

①可以集思广益；

②利于集体审议与判断；

③防止权力过分集中；

④利于沟通与协调；

⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；

⑥促进管理人员成长等。

缺点

①责任分散；

②议而不决；

③决策成本高；

④少数人专制等。

多维立体

这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。

优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。

缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。