关键绩效指标(KPI)是通过设置、抽样、计算和分析组织内部流程输入和输出端的关键参数来衡量流程绩效的客观量化管理指标。它们是将企业的战略目标分解为运营工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门负责人明确部门的主要职责，并在此基础上明确部门人员的绩效衡量指标。建立清晰可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(KPI)是用来衡量员工绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI方法符合一个重要的管理原则——“28原则”。在企业的价值创造过程中，有一个“80/20”定律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且“二八原则”同样适用于每一个员工，即80%的工作任务由20%的关键行为完成。因此，我们必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样才能抓住绩效评估的重点。

KPA(KeyProcessArea)即关键过程区域，指出企业需要集中精力改进和解决问题的过程。与此同时，这些关键过程领域指出了为了达到能力成熟度级别而需要解决的具体问题。每个KPA清楚地列出一个或多个目标，并指出一组相关的关键实践。实施这些关键实践可以实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。Kra (key results areas)即关键成果领域，是实现企业整体目标不可或缺且必须取得满意结果的领域，是企业关键成功因素的聚集地。

28原则是意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原则，即在价值创造过程中，每个部门、每个员工80%的任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键，就抓住了主体。

“28”原则为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力应集中在关键结果和关键过程上。因此，所谓的绩效考核必须放在关键绩效指标上，考核工作必须围绕关键绩效指标进行。

假设前提

假设人们会采取一切积极的行动来实现预定的目标，假设人们不会主动去实现目标，假设人们不确定应该采取什么行动来实现目标，假设战略的制定和实施与普通员工无关。

考核目的

指标体系的设计和应用以战略为中心，为组织战略目标的实现服务。以控制为中心，指标体系的设计和应用来源于控制的意图，也是为了更有效地控制个体行为。

指标产生

在组织内部，战略目标自上而下分解。它通常是根据个人过去的表现和目标自下而上产生的。

指标来源

基于组织战略目标和竞争要求的增值工作产出来自于特定的程序，即对过去行为和绩效的修正。

指标构成

通过财务和非财务指标的结合，关注短期效益。兼顾长远发展的原则；指标本身不仅传达结果。它也传达了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过往业绩的评价，引导业绩改进的出发点是过往业绩存在的问题，业绩改进行动需要与战略脱钩。

对公司战略目标的分解

首先，它意味着作为衡量每个职位绩效的指标，关键绩效指标的内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效部分或支撑体系时，其所衡量的岗位将以公司战略目标的相关部分为主要职责；如果KPI脱离了公司的战略目标，它所衡量的职位的方向也将不同于

KPI来源于公司战略目标的分解，其第二层含义是KPI是公司战略目标的进一步细化和发展。公司的战略目标具有长期性、指导性和一般性，各岗位的关键绩效指标内容丰富，为该岗位设定，重点考核当年的工作业绩，可衡量。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的挖掘，是公司战略对各岗位绩效要求的具体体现。

最后一层意思是关键绩效指标随着公司战略目标的发展演变而调整。当公司的战略重心发生转移时，关键绩效指标必须进行修订，以反映公司战略的新内容。

对绩效可控部分的衡量

企业管理活动的效果是内部和外部因素综合作用的结果，其中内部因素是各个岗位的员工能够控制和影响的部分，也是用关键绩效指标衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，排除他人或环境造成的其他影响。比如销量和市场份额都是衡量销售部门市场开拓能力的标准，而销量是市场总规模和市场份额相乘的结果，其中市场总规模是一个不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额反映的是工作绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。