两类因素在当时看确实没什么毛病。都说站在风口上，猪都能飞起来。但前提是，它得主动走到风口面前，才有可能被吹起来，而非什么都不做。

在面对中国经济开放的大浪潮里，勤奋的黄光裕确实抓住并找到了家电零售的好方向——线下连锁店。

如今看，家电领域已经形成了渠道多元化形态，包括电商、专卖店、家电连锁、工程渠道。相对于线下专卖店来说，电商的份额占比早已成为主流。

不过，上世纪90年代，家电零售的霸主属于苏宁、国美这样的专卖店。

家电销售环节上，从国营主导到逐渐转向代理模式过程中，存在区域间窜货现象严重，市场价格体系较为混乱等问题，都给民营玩家提供了切入的突破口。

国美主打的策略是：薄利多销，创新推出直供模式等。

1987年，国美电器最初走的是低价策略。低价策略的底气来自两方面：渠道改革和对标竞争对手。

为了压缩价格，国美推出直供模式。1990年，它选择脱离中间商，从厂家直接进货，以此减少批发商中间环节从而让利消费者。

另外，国美还时刻关注周边店铺的商品价格，以此来保证自身价格的优势。

当时获取信息的便利度大不如现在。那时候，想知道竞争对手的信息，必须亲自派人去店里，为了及时了解竞争对手，一天得跑个十几次。

除了价格优势外，国美刚开始就注重服务质量，推出免费送货，免费维修、免费投诉电话、厂商联保等服务。价优+服务好，相对于爱答不理的厂商来说，放在当年谁不心动。

不得不说，黄光裕也是懂营销的。1991年，国美率先在《北京晚报》此前无人问津的中缝位置刊登广告，以较低成本吸引大量顾客。

彼时，主打空调批发业务的苏宁也凭借着首创的“淡季订货、反季打款”模式绑定货源，空调送货、安装、维修、保养一条龙服务，从商场手中撬动了不少生意。

国美和苏宁的模式哪个好？大力扩张的年代，看起来都很好，战略清晰、打法得体。

2006年开始，两者的战略开始分野。不过，行业狂飙背景下，依然难言好坏。

苏宁开始重视内生拓展：2006年起采取“开大店，关小店”的经营策略，一线城市通过提高旗舰店占比扩大营业面积，三四线城市通过物流基地建设，将销售区域延伸至下沉市场。

国美发力外延整合：2006-2008年密集整合永乐、大中、三联商社等家电连锁区域龙头，进一步拓展门店数量。2008年，国美的门店数量已经拓展到859家。

但当时它们的处境还是好的。靠着渠道优势+客户及时付款+供货商延期支付货款的模式，确保能收取进场费、展示费等各项费用，以此提前获取大量现金。

自2002年起，国美“其他收入及利得”绝对值及占营业利润比重逐年走高。

营收规模上，2002—2008年国美营收CAGR达38.1%，2008年营业收入达491亿元。数年的扩张奠定了国美、苏宁的双寡头地位。

然而，2012年开始，巨头好日子开始有了动摇。有时候，打败自己的并非是行业内的竞争对手，反而是外来的科技变革。国美的强大对手来自于曾经在中关村卖光碟的刘强东。

国美的落

2012年开始，整个家电行业本身开始面临挑战。挑战的来源，最终可以归结于：市场渠道来源的多样化！

2009—2013年间，各级政府出台大规模家电补贴政策，比如：家电下乡、以旧换新、能效补贴等。

政策指导下，进一步催化了市场的需求。然而，上游类似格力等制造商也开始自建分销渠道，深入城镇、农村，直接构成了对零售商的威胁。

另一方面，2012年开始，以京东、淘宝为代表的线上销售兴起，京东把获得的融资主要用于仓储物流、售后体系、品牌扩张等数字化的建设，试图解决最后一公里的问题。海尔、美的等家电制造商转而拥抱线上渠道。

2004年黄光裕上央视《对话》栏目时，主持人陈伟鸿觉得黄光裕是个很幸福的人，想要什么都能轻易得到。你的难处在哪里？

黄光裕听完这席话，先喝了口水，笑着说道：“每个人都有本难念的经，处在不同的角色，不同的阶段。”

关于什么品质促成了成功的问题？黄光裕的关键词是：敢想、敢做、坚持，却唯独没有赶上好时代这个词。

时代对黄光裕重要吗？当然重要。在面对新的电商时代，他并非没有想过要转型，只是时至今日，国美的所有动作，显得并不怎么奏效！

国美努力寻求转型的日子开始于2017年，2017年8月，国美电器正式改名为国美零售。

业务范围上，依然聚焦家电产品，逐渐向包括家电、家装、家居和家服务的家庭解决方案拓展。同时公司优化门店布局，推进渠道下沉以迎合消费升级趋势。

渠道上面，国美既选择拥抱线上平台，也没放弃线下门店，并且积极发展自己的物流体系，期许这样的相互融合最终能够消灭库存。

2016年后，伴随公司战略转型升级，公司服务业务逐渐发力，销售毛利率呈上升趋势。只是后来，这种好的趋势最终未能持续。

来源：iFinD

2020疫情的到来，再次对国美造成冲击。同年，公司先后与拼多多、京东达成战略合作。国美零售全量商品将上架拼多多，品牌大家电将接入拼多多“百亿补贴”计划。

2021年黄光裕回归以来采取了一系列的动作，比如：把国美App更名为真快乐（如今又改了回来），收购打扮家，推出折上折App。对应的分别是移动电商、在线家装平台和返利平台。

不过，所有都想抓的结果是，用现任国美电器董事长黄秀虹的那句话总结：2022年是国美艰难的一年，不管是线上业务的发展还是线下门店的革新，好像总是打不到关键点上，总是在试错，应该要反思。

来源：Gome国美微信号

在东方财富的股吧里，股友对于国美零售的讨论停留在2020年，同花顺iFinD收录的关于国美零售的财报，也停留在2020年。

结语

商业环境上，一条共同的认知：如今的社会已经从增量市场变为存量市场。这背后又延伸出另一个现实：消费正从供给驱动转变为需求驱动。

公司的最终目标就是赚取利润。影响利润的因素可以归结为：

利润=人数*客单价*利润率*复购率*转介绍率

在增量市场环境下，靠着牺牲客单价和利润率（薄利多销）的策略，来博弈人口的最大公约数是有效的。

而今，在存量社会中，市场的空缺变得狭小，选择的多样化、渠道的多样性去博弈人口的策略不再奏效。而人的需求正在变得越来越细分和多样化，造成获客成本越来越高。

因此，想赚取利润或许就得转变思维考虑提高客单价、复购率、转介绍率，提高用户粘性和品牌议价能力。在万花丛中，我为啥要选择买你家的东西？

国美能否在多变的商业环境中重振自我，值得关注！因为这是所有企业的课题！

【重要风险提示】文章内容仅供研究和学习使用，不构成任何投资建议。投资有风险，过往业绩不预示未来表现。