“营销拓展一体化”这个词在近两年各房企的战略报告中频频出现。然而，对于如何真正实践营销与推广的融合，并取得实质性的效果，许多房地产营销人员仍然没有方向。

作者有幸负责一个纯商业项目。自开发客户的销售可以占到交易的近40%，分销只占25%。当然也有很多客户拓展到了多套或者整层。从搭建团队，到首次开业前的客户存储，再到持销期，获客模式一直是以销扩一体化为基础，人物画像和考核目标也是围绕行动来匹配的，这是公司深度实践的第一个项目。

所以今天我想系统的跟大家谈谈营销和推广的融合。我该怎么办？

为什么很多房企做不好销拓一体？

很多项目喊着要做营销和延伸整合，然后让置业顾问出去拓展客户。有一段时间没用，最后得出“营销和推广整合没用”的结论。其实营销拓展一体化并不是让置业顾问出去拓展客户那么简单。如果做得不好，往往会有几个误区。

1、急功近利，不舍得投入资源

房企需要改变一个重要的观念，不是以客户为中心，而是挖掘大家原有的潜在合作伙伴。

这是最基本的，往往很多企业和人员都做不到。

在营销和拓展的整合中，必须先把资源导入前端。与其在项目中单打独斗，不如在整个区域或集团内拉通大客户资源，成交客户/未成交客户，实现全方位的客户接入，让客户池流动起来，实现资源裂变转化。

2、考核单一，目标割裂

现在很多企业甚至停留在销售和渠道的单一考核标准，从上到下所有渠道只考核访问量，而所有销售线只考核成交。

在这种考核标准下，营销人员以结果为导向，只关注自己的一亩三分地。整个客户获取和转化从人员组织到目标考核都是分开的。销售自然不会花太多的时间和精力去思考如何获取客户。

3、分工不合理

天天喊着“营销推广一体化”的口号，但依然是让综合素质相对较差的渠道人员出去招揽客户，不愿意让自己有转化能力的销售精英出去。天天呆在前台，就算能力再强，也拓展不了多少客户。

况且从接待效果来看，现在确实没有那么多客户要接待。外勤人员的工作是否真的饱和，这些都要质疑。所以从招聘端来说，需要优化组织模式。销售要有独立赢得客户的能力，甚至要有和大客户谈判的能力。第一步是走出去！

销拓一体需要

有支持有考核有一个团队和控制。

接下来，笔者具体从以下三点来谈谈如何做好营销推广。

一、自上而下拉通标准，建立渠道销售的组织模式。

首先要从高层拉下意识，按区域组整合，拉起所有项目的标准，优化交易渠道比例，然后分解指标，安排费用。

笔者了解到，有的公司明确提出了分销比例必须降到50%以下的硬性目标，用销扩一体化来补仓，比例就拉到35%，比例15%。而且很多公司已经开始搭建组织模型，统一销售人员的管理要求。

具体管理要求如下：

渠道重点客户：要求渠道同事回来有能力自己接待客户，所有员工必须考试上岗，必须定期参加销售培训。同时，对访问的准确性进行了评估。

营销顾问：一线销售需要彻底告别传统的坐卖模式，必须走

项目营销负责人：除了负责制定整个项目策略和打法，还要做好总、专项与政府资源的对接。a级资源掌握在自己手中，避免因一线调动等原因造成客户资源流失。

同时，根据对管理者的考核，我们拒绝交易转化绝对值的单一评价标准，必须对齐销售渠道中自获客户的比例。

比如营销负责人，不再是单一的签约付费指标，同时结合自身获取客户的具体比例，如果分配比例过高，业绩需要相应打折。销售渠道经理也是如此。除了交易转化率，还需要考核有效访客和自获客户的比例。

只有从高层做起，重构组织标准化，才能拉通整个区域的资源，做好整合营销和拓展。

比如，在传统的获客方式中，置业顾问坐在销售中心能接触到的客户厚度较薄，且多为目标客户。如果他们遇到客户，他们无法完成交易，因此很难将他们转移到公司的其他项目。如果是拓展到外部的客户，样本多样，有点类似于分销。客户可以根据需求匹配公司的任何项目，这也在一定程度上增加了成交的概率。

二、围绕获客逻辑，制定闭环的考核标准

一旦全公司都意识到了，那么接下来就是各个项目的实施了。很多项目没有固化标准的获客动作，除了成交之外没有对置业顾问的考核。这样的行动指标无法量化，拓展工作的质量也无法保证。

建议所有营销拓展项目分线上线下活动拓展客户，考核投资线索、访问量、成交等三级指标，每天、每周播出、关闭。