世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业战略理论早于20世纪60年代由美国学者安绍夫（H·Jansoff）提出，在我国，企业战略的研究与应用尚处于起步阶段，有关周期性经济理论研究领域还处于空白。通过研究，结合笔者累计搜集整理的大小1400多家企业案例，反复分析后，笔者最后把这些变化规律整理成文字，权当是经验之谈，供大家参考。以12年为周期的变化规律总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征，亦可称总体规律。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：1、普通型。周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）→低潮期（3年）普通型变化最为常见，笔者统计，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。2、起落型。周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。笔者有这么一个案例：1996年，一位厂长向我咨询投资之事。在咨询过程中，发现他企业属于起落型，而且运行周期马上要到转换阶段。于是我直言不讳，向他指出危机就在眼前，千万不要盲目投资，否则血本无归。可这位厂长自恃这几年挣了不少钱，不肯放过眼下这个发财机会，继续扩建厂房，进口设备，结果不幸言中，损失惨重。属于起落型变化的企业应居安思危，必须谨慎地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”3、晦暗型。周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。定位自己的企业类型以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行对照参考。根据企业发展时间的不同，以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，我们大致可以分为以下五类：1、一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入上升期，1994年进入高峰期，1997年进入平稳期，2000年进入低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推；2、发展时间处于10-12年，即在1991年－1994年间创办的企业，如果在1994年进入上升期，1997年进入***期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期（其他类型依此类推）。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的更大潜在危机；3、发展时间处于7-9年，即在1994年－1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状态达6年之久；直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业；4、创业时间处于6年左右，即在1997年－1998年创办的企业，可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业；如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业；5、创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困难，只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处于低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期；如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。笔者认为，绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。弄清企业生命周期变化的总体规律，再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业，然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。退却比进攻更有成效针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。1、发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。2、稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。3、紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。在笔者整理的案例中显示，大约有80%以上的企业因在低潮期采取发展型战略，结果功亏一篑。这些厂长经理们无不感叹：“想不到前几年辛辛苦苦创下的产业，结果一、二年就败光，办企业真难啊”！现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。企业战略只有选择更佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。

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