一个企业必须首先确定它在未来的某个时间想要实现什么，然后它可以考虑如何规划和制定战略，使其目标成为现实。 一、目标概述 (一)企业目标与计划的关系 企业目标是企业一切生产经营活动的阶段目标或最终目标。“金字塔”的顶端是企业的使命，即企业的总体目标。总体目标直接基于所选择的任务。其次，战略计划、部门目标和行动计划是从总体目标派生出来的。战略计划通常由组织的高级管理人员制定。阶段目标是在总体目标和战略计划的结构中要实现的更详细和具体的目标。行动计划可以与阶段性目标、总体目标或两者相关联。 (2)目标内容 一个企业通常有很多目标。一些可能是经济的，其他可能是社会的，环境的或政治的。一般来说，管理一个成功的企业应包括以下目标： (1)市场目标； (二)技术改进和发展目标； (3)提高生产率的目标； (4)物质和货币资源目标； (5)利润目标； (6)人力资源目标； (7)员工积极性的目标； (8)社会责任目标。 (3)设定目标时应注意的问题 1. 目标应该明确 一般组织目标的常见问题是它们太笼统了。目标应该是灵活的，但应该是具体的，例如，销售额比前一年增加5%，到1997年将市场份额增加到15%。 高层的目标越具体，底层的目标就越容易组织。 2. 目标应该是可衡量的 例如，“在下一个计划年度增加5%的市场份额”，这个目标是可测量的。它允许管理者每年衡量进度，并将绩效与预期目标进行比较。 3.目标不应强调活动，而应强调结果。 4. 目标应该既现实又具有挑战性。 (4)如何有效地设定目标 1. 理解目标的目的 设定目标有两个基本目的： (1)为组织设立一个“射击目标”; (2)为制定其他目标和计划提供一个网络。所谓网络，就是在实现目标的过程中所使用的方法和步骤。 2. 正确地明确你的目标 要具体，但要简明扼要，并有明确的时间框架。 0 组织的最高管理者必须确保组织内部的目标与总体目标相一致。 4. 有效的奖励制度 在目标制定的过程中，要注意建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度可以促进目标的制定和实现。 二、目标管理 目标管理现在已经成为一种非常有用的方法，系统地为全世界的管理设定目标。目标管理是一种综合性的管理体系，它将许多关键的管理活动系统地结合在一起，旨在有意识地、有效地实现组织目标和个人目标。 (1)目标管理过程 总结目标管理实践中取得的成功经验，有助于我们更好地理解目标在管理中的重要性。目标管理和评价的过程如下： 1. 最初在高层设定目标 设定目标的第一步是让高层管理人员确定他们在未来几年想要实现的目的、使命，更重要的是目标。 在设定目标时，管理者也应该建立衡量目标完成情况的标准。如果要考核目标，一般要将销售额、利润、百分比、成本标准等计量标准制定成目标。 2. 定义组织的角色 应该指出的是，在实现目标的过程中，期望的结果和责任之间的关系往往被忽视。例如，在设定推出一个新产品的目标时，研究、销售和生产部门的负责人必须认真协调他们的工作。 3.为下属设定目标 在与下属沟通了相关的总体目标、策略和项目前提之后，上级可以开始与他们一起制定目标。 高层领导的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能做出什么贡献？我们怎样才能改进你的工作，同时也帮助改进我的工作呢？障碍是什么？是什么阻碍了你达到更高的绩效水平？我们可以做出哪些改变？我能为您做些什么？这样可以解决很多阻碍绩效的问题，也可以从下属的经验和知识中吸收很多建设性的建议。 4. 设定目标的迭代过程 从高层设定目标，然后把目标委派给下属，这可能行不通。目标的制定不应该从基层开始。我们需要的是一个重复循环的过程。目标设定既是一个连续的过程，也是一个互动的过程。例如，销售主管可能会实际地为一种产品设定一个比高层管理人员认为可能的更高的销售目标。在这种情况下，制造业和金融业的目标肯定会受到影响。 (2)目标管理的利弊 1. 目标管理的优点 (1)更好的管理。目标管理不仅使管理者能够考虑计划的活动或工作，而且还迫使他们考虑计划的效果、实现目标的方式、组织、人员、资源等。 (2)明确组织结构。 (3)个人承诺。目标管理的好处之一是它鼓励人们把注意力集中在目标上 的目标 2. 目标管理的缺点 虽然目标管理是最广泛的实用管理方法之一，但其效果有时令人怀疑。例如，一些部门的工作难以设定量化指标，目标管理的原则不够明确，过于强调短期。 3计划概览 (1)计划的意义 计划是对具体行动和活动的安排和规划，即事先确定：如何做、何时做、由谁做。计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等。 制定计划是为了实现组织的目的。计划是行动的指南。各种管理活动相互联系，形成一个网络系统。计划必须确定组织要实现的具体目标，制定计划时要考虑到时间，以确保整个计划按时完成。 (2)方案类型 根据不同的标准，计划可以分为以下几种类型。 1. 计划响应时间分类： (1)长期规划 就是确定企业未来的发展方向，描述企业未来的形象，一般是5年以上的规划。 (2)中期计划 主要是确定企业的具体目标和战略，一般规划周期为3 ~ 5年。 (3)短期计划 是反映企业在短期内完成的目标和任务，具有较具体的方法和程序，一般是指一年或更短时间内的计划，如年度财务预算。 (4)即时规划 行动计划是立即付诸行动的计划，通常是针对特定任务的计划，例如针对一批订单的生产计划。 2. 按功能分类 可分为销售计划、生产计划、财务计划、人力资源开发计划、技术和质量管理计划等。 (3)计划控制与调整 1. 规划控制 领导者要想使组织的计划成为现实，就必须加强对计划的控制。规划控制的主要方法有： (1)过程控制 在计划实施过程中，按照一定的标准对工作进行检查，以确定工作是否完成。例如，在财务方面，控制工程项目的财务预算。一段时间后，有必要检查是否超出财务预算。 (2)岗位控制 将绩效结果与期望的标准进行比较，以确定它们是否符合控制标准，并为今后的行动制定经验教训和改进措施。 (3)事前控制 由于这种控制侧重于尚未发生的未来行为，因此可以提前采取预防性纠正行动。 2. 计划调整 计划调整是组织实现目标的有力保证。它要求及时获取各种反馈信息，保证组织信息系统的正常运行。组织调整计划的方法有滚动法调整计划、外推法预测法调整计划和利用备用计划等。 (1)滚动规划法 这种方法是根据计划实施情况和环境变化，定期修订未来计划，分阶段推进，使短期计划和中期计划有机结合。它的具体做法是用“近薄远厚”的方法来制定计划。每次修改都使整个计划向前推进一个阶段。虽然这种方法使规划工作任务较多，但在计算机已广泛应用的今天，其优点十分明显： 首先，它使计划更加现实，避免了长期因素的不确定影响。 其次，这种方法将长期计划、中期计划和短期计划联系起来，短期计划的内容相互联系。 第三，该法大大增加了计划的弹性，提高了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。 (2)趋势外推调整法 趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整方法，包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就要根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。 假定今天四月，原销售计划为销售30万件，今天头三个月实际销售数分别为29万件、31万件、33万件，用移动平均法预测四月销售数： D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(万件) 根据预测数，企业可把四月份销售计划指标修订为31万件。 趋势外推调整法的特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整方法有一个基本前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应环境的意外变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。 (3)启用备用计划 亦称应变计划。为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。备用计划也称为应变计划。