创业项目wbs分解（开店wbs项目分解图）
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1、wbs分解需要遵守哪几项原则2、wbs分解原则是什么？3、WBS的工作分解结构4、项目管理的法宝--WBS工具分解5、wbs分解步骤答：在分解的过程中，应该注意以下8个方面。(1)WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提***品或服务，仅仅是一连串特别的活动。WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。
(2)WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%的代表上一级元素。如果WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产品或服务是无法让用户满意的。(3)WBS的底层应该支持计划和控制。WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。如果将WBS分解得过于徉细，那么容易让人掉进细节中，同时可能会忽略更重要的事情，对于项目的控制成本也不利。另外，WBS如果变成了每小时的工作单，那么对于项目团队成员而言，谁也不愿意每时每刻都受到监控，而且，组织可能还需要雇佣相应的人员来完成如此之多的监控。
(4)WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。如果没有个人负责的内容，那么WBS发布后，也很少有项目团队成员能够意识到自己和其中内容上的联系。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。
(5)WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4～6层。如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
(6)WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
(7)WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。各项目干系人站在白己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。
(8)WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。在一些参考文献中，这个问题被称为滚动分解原则
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WBS分解的基本原则主要遵循：
1.完整性：每一层WBS分解必须保证上层WBS节点内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
2.目标性：符合项目目标管理的要求，能方便应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。
3.易用性：能很容易地分配责任和角色，并落实到相应的部门、项目团队或个人。
4.独立性：WBS在分解时尽可能减少节点间的交互界面，要考虑项目承包方式、合同结构的影响。
5.适应性：工程项目工作范围有变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。
6.简洁有效性：WBS不要太多层次，以四至六层为宜，WBS的划分应方便数据从上到上的汇总。
1.类比***
类比法就是以一个类似任务的WBS为基础，制定本任务的工作分解结构。
举个例子，作为信贷员，我们做过很多尽职调查，有针对个人的尽职调查，也有针对企业的尽职调查。当我们计划对企业进行尽职调查时，就可以套用对个人进行尽职调查而设计的WBS，以从前的WBS为基础，开始编制新的活动的WBS。
2.自上而下的***
自上而下法常常被视为构建WBS的常规***，即从任务的目标开始，逐级对任务进行分解。这是一个不断增加级数，细化工作任务的过程。
比如说尽职调查这项任务，我们可以将它分解为贷前调查、贷中审查、贷后检查三项工作，对于每项工作，又可进行细分。比如贷前调查，又可以分解为调查借款人的基本情况、信用状况、担保情况等活动。
3.自下而上的***
自下而上法，需要我们从一开始就尽可能地确定任务有关的各项具体活动，然后将各项具体活动进行整合，归纳到一个整体工作或WBS的上一级内容当中去。
仍以尽职调查来举例，按照自上而下的***，我们一开始就需要尽可能详细地列出做好这项尽职调查需要完成的活动，如了解借款人基本信息、检查借款合同、撰写调查报告等，在列出详细的活动清单后，再开始对所有活动进行分类，以便于将这些详细的活动归入上一级的大项中。
工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure)--按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应：
⑴结构化编码
编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。
⑵工作包
工作包（workpackage）是WBS的更底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架***和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道***人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。
⑶WBS元素
WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictiveWBS，GregoryT.Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的***、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的***、程序和资源。工作包是更底层的WBS元素。
⑷WBS字典
管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
1WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
2WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
3WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
4WBS防止遗漏项目的可交付成果。
5WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
6WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
7WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
8WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
9WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。
10WBS辅助沟通清晰的工作责任。
11WBS为其他项目计划的制定建立框架。
12WBS帮助分析项目的最初风险。创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建***主要有以下两种：
1类比***。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。
2自上而下的***。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该***由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。
创建WBS时需要满足以下几点基本要求：
1某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
3一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
5应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
6每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
7WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
8WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。
9WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。WBS的分解可以采用以下三种方式进行：
1按产品的物理结构分解。
2按产品或项目的功能分解。
3按照实施过程分解。项目组内创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的部门主任都必须考虑该项目的所有方面。
项目组内创建WBS的过程是：
1得到范围说明书（ScopeStatement）或工作说明书（StatementofWok，承包子项目时）。
2召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。
3分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。
4画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
5将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
6验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
7建立一个编号系统。
8随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准：
1每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
2明确定义了每个任务的开始和结束。
3每个任务都有一个可交付成果。
4工期易于估算且在可接受期限内。
5容易估算成本。
6各项任务是独立的。
7各项任务能被描述的。最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。
WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。1．明确和准确说明项目的范围； 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；
3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；
4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；
5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；
6．便于划分和分派责任；
7．确定工作内容和工作顺序；
8．估算项目整体和全过程的费用。
感触最深的话：是把工作分解成较小的工作，直到不能分解为止。当分解到不能分解时，通常就更容易估计时间和成本。
阅读感悟：项目管理中的PCTS目标是指项目的质量，成本，时间，范围。
WBS作为项目管理工具，就是帮助定义项目的范围的。是把工作分解成较小的工作，直到不能分解为止。当分解到不能分解时，通常就更容易估计时间和成本。
作者说项目失败的一个常见的原因有两个，一个是有些工作被遗忘，这属于工作范围。另一个是对项目估计失误，出现偏差。估计包括两方面，一个是项目时间，一个是项目成本。WBS这个工具可以实现把工作范围明确，明确到最小工作单元后就可以估计出比较准确的时间和成本。这一个工具实现了项目管理中的三个已知条件，那么项目质量就可以得到了。
当时间和成本可以达到理想的准确度。怎么算是理想的准确度？假如你想天来计算最小工作单元，那么工作任务分解到以天为单位的工作量即是理想准确度。假如想以小时来计算最小工作单元，那么工作任务分解到以小时为单位的工作量即使理想准确度。
第二个原则是所有把所有参与项目的人都参与分解。
首先要找出所有任务。不必在意排序。不过人类大脑的天性会自然按序思考。
然后在每一项任务下面列出子任务。一项项子任务列下去。一个WBS大概会分出3--6层。
回顾参与的某个竞聘项目，项目开始前没有分解任务到人，也没有分解任务到天，只是按照以往经验，想到什么做什么。项目开始之前没有做好风险预估。没有对项目设定目标，只知道完成这个项目，要完成到什么程度，实现什么目标，甲方的期望值是什么，这些都没有作出规划。
项目实施过程中，出现丢三落四，不是物料没带足，就是忘记了做什么，整个过程管控一片混乱状态。
项目结束复盘时，只是看到某个点的错误，没有意识到从项目开始没有规划，过程中没有管控，没有风险预估这些重要的问题。
假如能早点使用WBS工作分解工具，项目肯定会避免很多不必要出现的问题。
WBS（WorkBreakDownStructure工作分解结构法），把一个项目，按一定的原则进行分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分解到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS可分为四步。1.确定项目目标。2.准确确认项目产生的产品、服务或提供给客户的可交付成果。3.确保覆盖100%的工作4.进一步细化1和2的每一项，使其形成顺序的逻辑子组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元。
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