根据国际权威机构的分析报告，要打造一个知名品牌，仅媒体投资就至少需要2亿美元。如果一个企业试图进入一个新的市场，或者另一个国家的市场，无疑会在品牌发展上投入更多的财力和精力，同时也会遇到原有市场的各种力量。此时，利用资本的力量来扩大品牌，提升品牌价值成为一些企业的首选策略，其中最成功的例子就是“联合利华”。

联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品中的佼佼者。力士和夏琳在洗发水和沐浴产品中处于领先地位。中华牙膏是牙膏市场上最古老的名字。立顿红茶的市场占有率超过80%。

联合利华在全球拥有400多个品牌，其中大部分已被收购并在全球推广。联合利华跨国品牌运营的成功在于其收购本土品牌并将其推广为国际品牌的能力。

庞德最初是一个美国品牌，但联合利华收购了它，并将其发展成为一个护肤品牌，并将其带到中国。“茉莉花”原本是一个在东南亚推广的英国品牌，是联合利华把它带到了中国。中国牙膏第一品牌“中华”是其一贯品牌战略的延续。

联合利华的品牌战略不仅使其在全球盈利，而且还在当地品牌和消费者之间建立了更牢固的联系。正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾希文所介绍的那样：“联合利华收购本土品牌的目的，绝不是为了削弱本土品牌对自有品牌的影响力，使其被搁置甚至淘汰，而是为了将本土品牌提升到联合利华全球品牌运营的整体战略中，成为一个国际化品牌。”品牌价值的提升也可以通过与其他品牌的携手，迅速扩大品牌形象，从而创造更多的附加价值。对于国际知名大企业来说，往往善于利用自身在各自行业的强大品牌号召力和市场优势，与其他行业的龙头企业进行“强势”品牌合作，以拓展更大市场的深度和广度，强化自身品牌形象。由于这种合作通常是基于双方或双方的双赢品牌，因此更容易获得合作伙伴和市场的积极反馈。

作为“快餐咖啡行业”的知名品牌，星巴克与美国联合航空公司携手合作。一方面拓展新的业务领域，使产品覆盖更广阔的市场空间。另一方面，正是由于这种有利的合作，他们在各自领域的品牌价值确实得到了提升。事实证明，由于这项新举措，许多忠实的顾客转向了联合航空，许多星巴克的忠实粉丝在联合航空上相遇，并爱上了咖啡之星。另一个典型的例子是英特尔，他们与微软的“WINTEL”帝国给他们带来了惊人的市场价值，巨额利润和最强大的一流品牌的建立。

大企业之间的联盟可以帮助他们在新市场上快速建立品牌价值。同样，中小企业也可以利用这种方法，依靠其他企业的优势，与品牌知名度较强的企业结成联盟，提升自己的品牌价值。最重要的是找到一个合适的合作点，发挥他们的相对优势。早年，联想、思同依靠自身比较优势与国际知名大企业合作，在巨人的肩膀上成长起来，创立了今天自己的品牌。中国企业的许多品牌战略都是基于日本和其他亚洲企业的具体实践。最明显的共同点是，与日本企业一样，中国企业大多采用统一的品牌战略，即一个品牌下的所有产品，较少采用品牌延伸战略。品牌延伸策略包括子品牌策略和多品牌策略。子品牌战略是一个品牌与多种产品、一个品牌与一种产品之间的品牌战略。它利用消费者对现有成功品牌的信任和忠诚来促进子品牌产品的销售。

从海尔的实践来看，子品牌战略确实是对统一品牌战略的有效补充。将重0.5公斤的洗衣机命名为“Instant Wash”，将电视命名为“Pathfinder”，将美容加湿器命名为“Little Monroe”，便于消费者看到。对于同一商品，还可以用子品牌来区分规格、等级、档次、功能等。如海尔冰箱选用“小王子”、“英俊王子”、“小王子”等。这样就避免了海尔是冰箱，长虹是彩电，小天鹅是洗衣机的心态。选择子品牌策略可以有效引导消费者突破原有的消费套路，接受和认可新产品，并将对主品牌的信任和忠诚度快速转移到新产品上。

如果没有“宝洁”这个名字，就很难提到多品牌战略。对于品牌，宝洁的原则是：如果有某种市场的空间，那么其他品牌最好也是宝洁的产品。例如，在美国市场，宝洁公司有8种洗衣液品牌，6种肥皂品牌，4种洗发水品牌，3种牙膏品牌，每种品牌都有不同的需求。正是利用品牌之间功能和个性的差异，宝洁赢得了不同需求和生活品味的用户，每个品牌都有自己的发展空间，没有市场重叠。所以它在各个行业都有很高的市场份额。

宝洁多品牌战略之所以能如此顺利地推进，除了准确的市场定位和对需求差异的把握外，最重要的是始终寻求和强化能将各类品牌“串”在一起的黄金线，一种凌驾于各类产品之上的品牌核心精神，一种给用户一致的消费体验。正如其口号“世界一流的产品美化你的生活”所传达的那样，“宝洁”已经成为追求高品质生活的象征。要扩大和提升一个品牌，就必须让你的目标用户和潜在用户经常看到你的品牌，因为品牌价值最终归结为用户的购买行为，而为了让用户完成购买行为，就必须降低实施这种行为的成本，包括心理成本和行为成本。也就是说，用户更容易想到你，更容易熟悉你，更容易带着更少的不信任和担心购买你的产品，更容易在想到你的时候购买你。要达到这一效果，需要强有力的渠道支持，特别是要“集约化”销售终端，增加区域市场的渗透率。可口可乐就是最好的例子。在世界各地建立了多种销售渠道，发展了区域经销商。它不仅在自动售货机、喷嘴式饮水机、超市、便利店有售，在电影院、音像店甚至出租车上也展现出它“酷”的本性。

耐克还开辟了一些新的销售渠道，包括一个有效的奥特莱购物中心，——“耐克城”，这加强了公司的品牌形象。耐克也大举进军全球市场，自1994年以来，耐克品牌已扩展到亚太地区、欧洲、拉丁美洲和北美等100多个国家。

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挑战行业领袖就像与高手下棋一样可以提高价值，一是容易被认定为高手，二是在与高手竞争的过程中可以学到很多有价值的东西，也更容易成为真正的高手。

几年前，无线通信公司TCL还是电话的代名词。虽然近年来TCL涉足彩电、空调等家电产品，但其家用电脑的认可度并不高，远远落后于联想、方正、长城等品牌。不过，作为中国第二大电脑品牌，其在PC行业的快速增长一直处于过程中。是联想不断挑战的过程。2001年夏天，TCL与联想LCD的激烈竞争，迅速实现了TCL在PC行业的电脑品牌地位。

另一方面，挑战行业龙头也是一件非常危险的事情，重要的是找到一个好的挑战点，这样才有可能实现双赢，否则就有可能面临灭顶之灾。