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作者b|潘涛编辑b|罗立川

“我们的业务界限不是做c端品牌。”游跑科技创始人、CEO李鹏告诉全天候科技。

2021年至2022年是电动汽车的大年。一方面，“蔚小力”每年交付10万辆，另一方面，新玩家不断高调亮相。去年，从年初到年底，有很多新玩家，百度，小米，之后李一男创立了家从你。

他们大多和“魏小丽”一样，做TOC业务。相比之下，优润科技的定位似乎有些特殊，直接进入TOB，表示要帮助汽车制造商。

即使它也“不制造自己的汽车”，它的模式也明显不同于华为。优云提供基于滑板底盘的硬件功能，而不是自动驾驶和智能驾驶舱等智能功能。

优润科技成立于2021年初，迄今已完成三轮融资，投资方包括经纬中国、真格基金和博世博元资本。

李在汽车行业工作多年，最近在长城汽车负责高端SL(沙龙驰行)品牌。此外，他还拥有互联网、人工智能等行业背景。

李将造车的新浪潮称为“场景造车”，即智能汽车的2.0时代。

他认为，在智能汽车2.0时代，用户的价值观已经发生了转变。这种变化类似于从移动电话到智能手机的转换。产品的“智能”水平和硬件的软实力将越来越受到重视。

随着新玩家的涌入，未来的电动汽车赛道将更加拥挤。在此背景下，优润试图通过打造造车的基础设施，帮助车企专注于定义和发现自己的用户价值，从而专注于在智能时代真正差异化的价值。

今年1月，优润推出了两款产品，一款是UP Superchassis，三款是UPSPACE Superpods。这两款产品都瞄准了制造汽车的时间和成本以及高技术进入壁垒等痛点。据友润科技介绍，使用UP超级底盘开发新车型，周期可有效缩短6-12个月。

但现实仍然充满了不确定性。UP超级底盘推向市场，类似于电动汽车在普及阶段的情况。这不仅涉及到行业利益规则的改写、技术和产业链的转型，甚至可能给行业内的造车逻辑带来颠覆。然而，要扭转这种观念并不容易。

“在你跳下去之前，一切皆有可能，但什么都没有发生。”李把最初的心理旅程比作“跳楼”，既刺激又恐惧。

对于当前的你来说，如果规模的一端正在等待市场的开拓，另一端则是同样品质的行业变革的阻力。

你能走多远？

以下是全天候科技与李鹏的对话，编辑如下：

问：2021年，新能源汽车将迎来第二轮爆发。许多新玩家选择在今年开始制造汽车，包括优润科技。你认为这波新车和上一波有什么不同？

李鹏：我们把它概括为智能汽车的1.0和2.0。

上一轮新势力造车主要是推广新能源，让汽车产业从燃油时代进入新能源时代，所以他们更注重个人车型的创造。他们中的许多人都是成功的企业家，他们从之前的行业进入汽车行业，基于他们之前的成功，但在汽车行业，他们实际上是从零开始的。

新一波造车潮，我们称之为“场景造车”。这一轮的许多参与者，他们过去在自己的公司或工作中所做的事情的自然延伸是汽车，这不仅仅是把旧的东西制造出来，而是让汽车成为现有业务的一部分。

我们觉得这是一个很大的不同，所以我们把这个时代称为场景车时代，智能汽车2.0时代。

问：优润目前的定位是什么？你为什么选择帮助制造商制造汽车，而不是自己制造汽车？

李鹏：我们的业务边界不是做c端品牌。

我们之所以有这样一个职位，是因为我们的整个团队一直在汽车行业工作。因此，我们相信今天中国不缺一家或多家智能电动汽车公司，但我们希望为您提供我们行业的底层能力。

因为汽车的底部能力确实是非常重要的，它代表了车辆成本中非常高的比例，代表了车辆的安全属性，是非常耗时的。

事实上，未来汽车的差异化将更多地体现在车内，自动驾驶、智能化、个性化，这些是消费者期待的更多价值。

所以我们想，与其让整个行业都由不同的人来制造轮子，不如给人们一个足够好的，有竞争力的基于滑板形式的底盘。然后让更多的车企，可以专注于做更加个性化、智能化的汽车上去。

问：能否与我们分享一下创始团队组建和项目前期准备的关键经验？

李鹏：如果我现在描述一个特定的画面，并且说这个画面对我们整个创业过程特别有趣和重要，我想这是很难的。我想用一个类比来比较整个过程。

慢跑成立前后，我有这样一种感觉：我觉得创业就像跳楼。转变的关键在于，你要全身心投入，在你从楼顶跳下去之前，一切皆有可能，但什么也没发生。

在那一刻之后，似乎什么都不可能了，因为你把自己设下了圈套，把自己挖进了一个大洞里。然后不只是你自己，还有你的家人，你的商业伙伴，你的商业伙伴的家人，你的员工，他们的家人，都掉进这个坑里。

但随着你的积累，当你清楚地知道你自己在做这件事时，更多的人和更多的事情会让它变得更有可能。

我想和大家分享的第二个想法是，在创业的过程中，很难说你是在坠落还是在飞翔。飞行时，你可能会飞得越来越高，然后坠落，但你只是在不断下降。企业家需要避免的最重要的事情是，你跌倒的时间足够长，但你认为你在飞。

我觉得这就像跳楼一样。你要么飞上更高的台阶，要么你不知道自己会变成什么样子，直到你落在地上。

问：你一开始就考虑过海外市场。这和你的专业背景有关系吗？

李鹏：有可能。我们主要从两个方面考虑。

一方面，我们认为每个产品都有自己的潜在市场。例如，如果你在法国，你可以酿造一种让人们相信它是好酒的酒。如果你在兰州做拉面，会很好吃。这是潜在的市场。如果我们仔细观察，当汽车进入智能电动车时代，中国车主需要有信心，中国将是全球智能电动车最好的市场。

我们不断强调，这一代中国汽车最大的资产就是美国消费者，他们给了这些产品和技术最大的容忍，以及品牌的溢价，他们愿意用自己的真金白银来测试。

当智能电动汽车时代到来的时候，我们可能会成为这样一个潜在的市场，因为我们拥有中国消费者最重要的资产。我认为你必须意识到这一点，但这并不意味着你只会在这个市场上运营。

第二是一点点感悟，这一代中国汽车人终于找到了一个机会，当我们能够实现更先进的体验和产品定义，形成一些技术积累的时候，我们自然要把它带给世界。

问：友润汽车最初是如何提出将传统汽车研发从“一体式”升级为“一体式”的理念的？

李鹏：滑板底盘的概念是通用工程师在2002年创造的，也就是20年前。之后主要由美国几家新动力电动汽车公司迭代开发。

在这个过程中，我和我的创始团队接触到了不同领域的技术。从我们不同的领域出发，我们觉得这项技术将带来技术变革、体验变革，以及整个行业价值链和商业模式的变革。

这是一个缓慢的发酵过程。

问：乌润如何改变汽车发展的顶层逻辑、技术形态和供应链？

李鹏：作为一项技术，通过上下组件的发展，我们或许可以更好地实现行业标准化和消费品差异化的平衡，这在汽车行业还没有解决。

其次，我们一直在谈论汽车工厂是如何与我们合作的，汽车工厂是什么。今天汽车厂真正的核心价值是它自己的工程能力，是它自己的智能能力。为消费者创造价值，不是为消费者定义一个空间，集成一套软件，打造一个完整的体验和运营体系。这是消费者更愿意接受和认可的更大的能力。

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我们一直强调，这不仅仅是技术变革，也是商业变革。

Q:使用UP超级底盘开发新车型，据说可以缩短6-12个月的周期。你是怎么做到的？

李鹏：滑板底盘上下部分的省时主要来自以下几个方面：

首先是整车的开发。造型总是追求空间属性，追求极致之美，但任何车辆平台或建筑，对造型都有固定点的限制，因此两者之间有一个往复的校准过程。因为滑板底盘释放了造型的空间，顶部有非常大的空间供大家完全自由定义，所以节省了很多时间。

第二，车辆的开发时间长，因为要使车辆的耐久性。

上下设计分开后，很多人认为你的车的质心不一样，所以摩擦动力系统也不一样。这有点不同，但我们在底盘上集成了很多系统，底盘承载着数百公斤的电池，它实际上很重，所以他把车的重心放在很低的地方。4到5个75公斤重的人在上面，这对飞行器的动态性能有影响，但影响不大。所以我们可以进一步缩短上半身和下半身的耐力测试。

最后，毕竟有相当一部分整车的工艺得到了验证，所以我们的工装调整、工艺调整等，在整个生产过程中都会节省一部分时间。

问：乌润推出了三款基于UP超级底盘的概念车，涵盖了轿车、mpv、suv等主流车型。在未来与整车厂的合作中，友润是否也会参与车辆的设计？

李鹏：作为一个b端品牌和服务提供商，服务是我们产品不可避免的一部分。借用马云的一句话：“未来的企业都是服务型企业。”所以我们从不认为硬件是我们的产品，它必须是硬件和服务包，最终是我们的产品。

我们有两种乘积形式。如果我们的客户有较强的整车和上半身的设计能力，我们可以基于滑板底盘进行合作，我们的团队将协助他们完成整车的整合。

如果有一些客户的原创场景更重要，他们从设计到研发到验证再到制造的整个产业链都不需要有这样的能力，我们也可以帮助他们设计这个空间。

在手机行业，有许多知名的odm，他们也提供从产品设计，验证到制造的全过程。

例如，过去手机的功能仅仅是打电话。人们将把设计和制造整个产业链的整合作为自己的核心竞争力。

但现在智能设备、你定义产品、软件和客户服务的能力是核心，你愿意把这些东西交给一家更有竞争力的公司。一个企业一旦服务更多的企业，提供这样的平台能力，就一定更有竞争力。两者是相辅相成的。

问：但对于合作伙伴来说，如果他们与润跑合作造车，他们可能都使用相同的UP超级底盘。从这个意义上说，它会影响他们的产品差异化吗？如何平衡统一与个性的关系？

李鹏：其实我们需要看这个问题，我们需要回到智能电动车的本质上来思考这个问题。

当汽车进入智能电动车时代，我们看到的电池、电驱动等零部件，其实主要的区别来自于配置的质量，也就是消费者能够体验到的价值，而不是成本、安装尺寸这些所谓的区别。比如保时捷的引擎一定和别人的引擎不一样，这就是消费者付出的价值。

我认为，差异化体验的未来将来自两个主要部分。首先是配置，比如电池用什么材料，电量多少，续航时间多少，体验范围不同；放多少什么样的电机，自然加速速度对最大转速有影响。

所以我相信大家都同意的第二件事是，未来更多的差异化将来自软事物，空间定义，产品定义将会不同。越来越多地，市场需要从一个技术公司回到一个消费者公司，回到一个产品公司。产品公司定义产品的方式是核心竞争力，而不是工程能力，所以配置本身就是核心差异化。

软的东西，包括软件开发和系统集成以及用户操作，也有很大的差异化空间。

所以，综上所述，我们只是把电气化带来的标准化部件，形成一个完整的滑板底盘，做标准化，降低成本，提高质量，减少安全事故，再赋能和帮助他人，提供空间定义、软件开发、用户操作等更个性化的一体化。

问：传统车企在向电动汽车转型的过程中，由于智能技术相对薄弱，需要在一定程度上依赖外部公司，经常面临“失去灵魂”的质疑。你是如何看待这个问题的？你们是如何与传统汽车公司打交道的？

李鹏：首先，不同的人对灵魂有不同的理解。

正如德鲁克所说，我自己的理解是，任何公司存在的价值都在于创造自己的用户价值。因此，我一直认为，任何企业的灵魂都不是由你自己来定义的，而是由你的用户来定义的。你的用户最需要的价值，才是企业应该关注的灵魂。

如果汽车还是一种交通工具，那么做一个功能齐全、性能可以和别人一样的产品，可能是每个人的灵魂，所以你要在功能和性能上下功夫。

但是今天的客户想要一个全新的空间定义，需要在这个空间里，有自己个性化、甚至智能化的体验。这部分能力，我们认为是行业面向未来，企业应该真正打造的东西。

任何企业的资源都是有限的。我相信企业家想要亲力亲为，并把事情做到最好。但是当你的资源有限时，你应该集中精力吗？专注于我们真正的灵魂，也就是我们的用户价值，是我们希望整个行业都认同的。

我们也相信，这个行业的更多的人需要时间来弄清楚他们的灵魂是什么，并专注于他们应该创造的价值。

我们希望行业内逐渐出现新的认识，行业内的从业者勇于变革，包括组织变革和流程变革。改变本身是非常深刻的，有些过程可能会非常痛苦，所以这并不容易。

问：那要花多长时间？

李鹏：我们看智能手机时代，iPhone1是在2007年推出的，iPhone4是在2011年左右推出的。我花了4年的时间才真正改变了世界。

2011年之后，中国的智能手机市场已经从一个存量市场转变为一个增量市场。它已经在2015年和2016年到达，差不多是四五年。

但手机和汽车的生命周期是不同的。从一个概念出现到成为标志性事件，大约需要4-5个产品生命周期，从产品生命周期建立到趋势达到顶峰，完成从增量到库存的过渡，大约需要4-5个产品生命周期。

根据未来汽车的产品生命周期是2年还是3年，我们只是用4-5个产品生命周期乘以2或3。这是一个消费者可以通过产品迭代逐渐形成稳定的偏好和评价标准的时间点。

对于增量市场和库存市场，我不一定和同学们有相同的标准。我认为库存和增量的增长率是有差异的，但这是标准的结果，而不是标准的原因。

增加和库存的真正原因是消费者对产品的评价标准是否完善、固化和成熟。当一个消费群体对某一类产品有了稳定成熟的评价体系时，产品生命周期就从增量走向了库存。

问：底盘与赛车的性能有很大关系，包括安全性。在你跑之前，我没有大规模生产汽车的经验。在此背景下，如何打开市场，消除合作伙伴的安全担忧？

李鹏：虽然悠跑第一个产品还没有落地，我们没有经验，但是我们的整个团队都是做汽车出身的，甚至我个人也是在世界上最大的汽车安全供应商奥托立夫工作过10年，所以我们对安全的重视意识很足。

目前我们的产品开发其实都考虑了安全性，甚至按照最高的行业标准，包括NCAP的碰撞标准来提供给我们消费者足够的安全保障。

我们相信其实滑板底盘的研发标准，当我们按照世界上最好的，包括德国的ABB的性能去对标的时候，我们将来提供给消费者的是一个足够安全的产品。

最后只能说用产品去说话。

Q：悠跑计划在2023年实现量产，在此之前，还有哪些工作要做？

李鹏：太多了，千头万绪。我们产品策略已经基本确定了，如何和我们的商业伙伴一块去打造一个有价值又有势能的市场，以及满足市场的产品，要做完这件事，我们就必须有非常优秀的团队。

有了优秀的团队，他们还需要好的工具、场地和infrastructure来推进自己的工作。最后我们得有足够的财务资源，能够支持这些行为。

我个人是一个帆船的水手，在打比赛的过程当中，我曾经和中国非常好的帆船舵手去配合。我发现优秀的舵手固然会做计划，但是他们不会拘泥于计划，他们不会认为自己有办法预知一切，从一开始就已经计划好了一切。

他们有很强的策略能力，同时他们又会有很强的适应变化的能力，他们总是试图寻找周边的环境在那一刻给出对他最有利的一个条件，然后在不断的微小的调节中，去寻找一种正确的边缘。

创新等同于试错，而不是等同于正确。如果把创新理解为正确，那创新就不叫九牛一毛，大概是九十九牛一毛的结果。