电装是世界第三大汽车零部件供应商，也是日本最大的汽车零部件供应商。公司的主要基地位于以爱知县为中心的中京工业区。最初是丰田汽车的附属零部件供应商，后来成为丰田集团的子公司。主要生产汽车空调系统、点火系统、燃油喷射系统、发动机点火控制系统。

2016年，该公司的收入为370亿欧元。

2017年，电装在CES上发布了一款非常酷的TouchlessHMI系统。你不用手就能控制汽车。该系统将跟踪驾驶员的头部和视线，以做出判断和控制。

日本经济界有句话说，如果把丰田比作太阳，电装就是太阳黑子。电装是最神秘的学校。它的名字除了业内人士外，连“电装”这两个字都很难听到。由于没有人听说过它，它肯定不是一个湖泊和湖泊的状态。但这一派的武功，就其神功而言，几可通玄，堪比少林武当。

日本明治维新的成功，推翻了德川幕府的封建保守势力，全国掀起了求知欲，一大批知识型企业家应运而生，日本从此得到了振兴。

20世纪初，处于国力鼎盛时期的日本在尝到知识带来的甜头后，将高技术作为一项重要的国策，大力支持其发展。在那之后，日本出现了制造业的黄金一代。诞生于20世纪40年代的丰田就是其中之一。但日本的侵略战争把包括丰田在内的许多大公司推到了破产的边缘。

第二次世界大战结束后，丰田从战后重建中逐渐恢复，但很快受到通货膨胀的打击，对“精益生产”目标的追求受到劳资纠纷的严重阻碍。丰田社长喜一郎在1949年底对公司进行了重组，将原有的零部件和电子工厂从集团中分离出来，以减轻集团的负担。

新独立的电器设备厂是一家近乎“零起点”的企业，经过56年的磨砺，甚至以07555 -79000周报(2005)“圆”进入世界500强，排名第207位!是什么让他们如此聪明和鼓舞人心，以至于他们站在丛林之上？让我们走进电装，走进配件王国，感受他们的成长之路。

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靠父亲的DNA生活了66年

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1949年12月，从丰田公司分离出来的电装厂在爱知县刈谷市重新注册为“日本电装公司”，资产评估为1500万日元。当时，该公司雇佣了近1500名员工。电装虽然不属于丰田，但仍是丰田的主要零部件供应商，丰田拥有电装22.5%的股份。

毫无疑问，电装的“雏鹰”时期完全被丰田的成长所覆盖。他们的企业文化与丰田相似：精益生产；二是自主研发制造。要实现这两个期望，就必须不断求知、不断创新。60年代日本优秀企业的共同特点是学习型企业，电装公司也是。电装人认为要学会顶尖的技术，丰田和美国福特、戴姆勒混得火热，订单像雪花一样，这给电装带来了不小的灵感，他们也要寻求和行业“混”。

1953年，机会终于来了：德国同行罗伯特博世——即将开始生产液压设备，而电装最初是生产水箱的，在这一领域有一定的技术能力。两家公司一拍即合，随后全面签订了技术援助合同。这次合作大大提高了电装产品的技术水平和附加值。

电装从博世引进先进技术，经过消化和独立。到1957年，电装已经成长为一家生产电机、火花塞、仪器和发动机的制造商，所有这些都得益于博世的工作。电装已经成为国际市场上一个潜在的强大竞争对手，这时德国人突然感到有些不对劲。

电装一直致力于学习先进技术，走自己的发展道路。在他们的经营方针中，这条道路被描述为“以高质量的产品和服务满足客户；通过改变预期实现全球营业额增长。”“高质量产品”和丰田追求的“精益生产”实际上是一回事。1961年，电装的产品因其令人信服的质量而获得了最负盛名的质量检验奖DEMING奖——。

到20世纪70年代中期，电装开发了多种新产品，大大提高了生产能力。他们认为是时候超越丰田的“独家”供应线了，因此他们采取了贸易和资本自由化政策，为扩张奠定基础。从20世纪70年代到80年代，电装公司开始按照预先绘制的电路图大面积向外扩张，将触角伸向美国的芝加哥、洛杉矶、底特律，德国的斯图加特，以及澳大利亚、泰国、加拿大等地。

在1974年获得奥运会技能金牌和1978年获得第一届OKOCHI工程奖后，电装委托Tanaka Computing Industries(现在的Asmo)生产小型电机，同时继续向国外扩张。1979年，电装在巴西成立了NCL。到20世纪80年代末，他开始与英国、意大利、西班牙和中国的同行合作。

1994年，电装在中国烟台成立首钢日本电装有限公司，并以“将爱与欢乐传播给全世界”为主题创作歌曲。同年，电装开发了DENSOMICRO汽车，作为世界上最小的汽车模型进入了吉尼斯世界纪录。两年后，DENSO更名为DENSO。

1997年初，电装开始为新世纪的到来做准备。他们制定了DENSO2005远景计划，并将其纳入他们的长期业务目标。8年后的2005年，电装跻身世界500强，销售额仅次于博世集团(博世284亿美元，电装229亿美元)。

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走自己的发展道路

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经过68年的努力(截至2017年)，电装已发展成为全球顶尖的汽车系统零部件供应商。电装在全球30多个国家和地区设有180家子公司，拥有员工14万人。电装的销售业绩也非常出色，全球年销售额达到392亿美元。此外，自2005年进入500强以来，该校已连续11年进入300强。

作为汽车零生产企业，除了行业至高无上的博世集团外，日本电装可以说是在“榜山小”的行业地位。博世的产品并不局限于汽车零部件。他们还生产家用电器。

电装还生产家用电器。那是在333年到1952年的过渡时期。电装刚从丰田剥离出来，丰田举步维艰，电装也很穷。他们非常清楚，为了重振企业，必须通过一些“快钱”的短期利益来养活成千上万的工人，所以他们根据当时日本人民的需求生产了电动洗衣机。因此，利润是可观的。他们的产品一经推出，就在日本同类产品中排名第一，令人印象深刻。当所有人都认为电装将开始改变行业时，他们自信地“杀”回了——汽车零部件的老生产线。

事实上，电装在生产洗衣机方面，从来没有停止过老路线的策略。这个战略听起来有点神秘，就是派人到东方和西方，向欧美先进同行学习，学习高端制造技术。

电装的第一选择和丰田一样：美国。利用福特对丰田的支持，电装将两位技术总监白井武明(Takeaki Shirai)和铃木龙一(Ryuichi Suzuki)派往美国，目的是寻找新的技术突破。电装的美国之行并没有达到预期的效果，于是他们立即改变了向西进军的路线，这次他们选择了——德国，欧洲工业的摇篮之一，以及有着悠久历史的罗伯特博世公司，正是他们攻击的目标。

1953年对电装来说是决定性的一年。今年，博世公司高层应邀赴日考察，对“设备和人员没有技术”的表象电装突然产生了同情，双方随后签订了技术援助合同。在博世和丰田的大力支持下，电装开始了其进入高端技术领域的真正旅程。

当然，电装的经营方针不是照搬别人的技术，而是优化对方的先进技术和理念，重置一套适合自己的路线。正如电装中国公司董事长山田聪(Satoshi Yamada)几天前在接受采访时所说的那样，“我们的前辈首先引进了博世的技术，然后消化了它，然后把它变成了自己的技术。”

例如，电装的柴油机技术最初是从博世那里学来的，但现在电装的柴油机技术是高压共轨技术的发展。这项技术在20年前首次在世界上使用。从那时起，电装一直是这项技术的领导者，并致力于创造和发展该领域最高水平的技术。它的主要贡献是超高的燃油喷射压力和精确的电子喷射控制(仅为万分之一秒)。

业内人士对这项技术评价很高。它使发动机的油耗和功率都有了很大的提高。电装还率先应用了一种名为i-ART的新技术，该技术可以补偿由于部件磨损和老化而导致的性能偏差，从而实现一致的注射精度。这些先进技术的融合促成了电动柴油发动机的诞生。

电装的发展历程实际上是丰田发展的缩影。电装是学习型企业，也是扩张型企业。他们始终坚持“学习同行的先进技术，走自己的发展道路”的励志信念，凭借从博世那里学到的先进技术和管理经验，迅速壮大了自己和丰田。

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在雷达下创造奇迹

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在电装看来，无论是企业还是独立人士，在与人打交道时都必须把低调放在首位，这样便于观察和思考，也有利于自我保护。基于此，电装高管在参加社会活动或面试时，都会尽量少说话，有话就说，也一二二，绝不丢掉严谨的作风。

电装是全球第二大零部件制造商，但在同行业之外，全球知名度还很低，即使是世界500强企业，提到电装的时候，印象也只是他们的铱火花塞厉害，更多的信息还得通过其他媒体渠道获取。这种现象与电装自身的低调风格不无关系。

电装的企业文化只有一句话：“共同创造价值，让世界更美好。”他们没有论坛，没有经验介绍，连派人去学习都是悄悄进行的，业内人士看不到他们的商业策划写的是什么内容，人们只能看到他们在做什么，却永远不知道他们在想什么，什么时候会突然爆发，创造出什么奇迹。

例如，作为电装的主要产品之一，他们的汽油和柴油技术仍然是无与伦比的。发动机控制系统及相关部件可以有效地提高发动机效率和燃油效率，减少对环境的负荷。即便如此，他们的发动机也没有品牌，但这并不会削弱下游客户对电装发动机的认知。

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不同的电子服装

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如今，很多人都在关注世界500强企业，他们希望通过对这些企业的发展历史和成功经验的各种阅读，总结出一种适合自己企业的管理模式。这种渴望提高和学习的态度特别适合成长型企业。但是，电装并没有固定的经营模式。用他们的话说，他们自己每天都在学习。你可以遵循什么样的经验模式？但你必须明白，没有管理并不等于没有管理。对于像电装这样的零部件公司来说，像百货公司一样产品种类繁多，用一套固定的模式来框定自己显然是不客观的。最好的方式是相对宽松的自由管理。

在Denswear 66年的发展历程中，它从未脱离过自由与开放。然而，这种自由和开放并不是无序的，而是一种高度集中的凝聚力来巩固和提升。所谓高度集中的凝聚力，有三个鲜明的原则：一是兼收并蓄的人才；第二是要有独创性；三是原创性和创新性。

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折衷的人才

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在电装的招聘信息中，你会看到这样一句话：“电装将为你提供广阔的发展空间，在这里你可以充分实现自我价值，创造属于自己的美好未来。”这不仅符合电装的企业文化，也是对真正有才能的人的“免费”“晋级”。在电装看来，“人”是企业最宝贵的资产。只有为员工创造灵活而有前途的职业发展曲线，才能把大家的能量结合起来，与企业共同成长。

当然，和其他大型企业一样，电装的每一位员工在入职后都会接受新员工入职培训，让每一位员工从心理层面和实践层面都能尽快熟悉并融入企业环境。电装还实行关键技术人才终身培训制度，并针对各职级设置不同层次的专业能力提升课程和综合能力发展课程。为了使技术人员尽可能具备管理能力，还允许他们根据自己的意愿学习各种管理课程。包括基本管理技能、指导教养能力、绩效考核培训、领导力培训等。

电装在国内外拥有14万名员工。每个员工的个人发展空间与企业的发展前景密切相关。电装不仅重视员工的才能，也尊重员工的个人需求。在一般企业中，一个员工被分配到什么样的工作往往是领导说了算，但是在电装中，领导对工作只是一个参考，他们更多的是取决于员工是否愿意去做被分配的工作，一旦员工不满意，电装就会尽可能的更换。电装希望为每一位员工创造一个轻松、自由的氛围。

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提出新的想法

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早些时候，我们看到，在1952年，当刚刚从丰田分离出来的电装“急需帮助”时，他们的洗衣机试生产实际上救了他们的命。如果它们利用这一势头，进军家电领域，将被视为“终于走上了正确的道路”。然而电装并没有这样做，而是派员工到欧美国家的同行老板那里去取经，学习先进技术，“杀鸡取肉”，回到老生意上。

电装这种巧妙的策略，在一些不断适应市场需求而转型的商人看来有点不合理。但从电装的角度来看，虽然他们当时在家电领域取得了短暂的成功，但这种成功不会持续太久，他们会被疯狂的“追兵”远远甩在后面，甚至很快就会出局。毕竟，当时日本已经有了三洋、夏普、东芝、索尼等家电帝国。如果电装想要与这些帝国竞争，成本将是不可估量的，而电装没有实力支付高昂的成本。所以他们选择坚持自己的行业，也正是这种坚持，成就了电衣的不一样。

当然，电装独特的战略布局，不仅体现在这里，更体现在产品营销推广的战略整合上。在同一行业的零部件中，有很多企业的产品推广手段依靠广告，在每年的利润中抽取相当数量的广告费。电装认为，零部件的主要营销对象是下游组装企业。如果对付不了下游的装配企业，花更多的广告费又有什么用呢？

因此，电装注重与下游企业的沟通。为了获得下游企业的认可，电装甚至不给产品贴标签。只要下游企业开火，他们也会开火。如果你看看目前世界上许多零部件公司的利润率，除了生产家电的博世和普利司通之外，电装是最高的。为什么？他们在广告上几乎没有花什么钱!

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原创与创新

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事实上，早在20世纪60年代，创新作为创造企业利益的唯一途径就在日本流行起来。特别是对于电装这样的学习型、开拓型零部件企业来说，技术创新被视为激活企业生命的起搏器，被视为不可多得的瑰宝。他们认为企业需要依靠技术创新来生存，但这种创新不可能每天都发生，每一次抓住可行的机会都意味着企业的升级。因此电装公司不仅非常重视技术创新，而且一直鼓励员工创新。电装的内部奖励系统中有很多奖项，但没有什么能超过创新奖的规模，尤其是那些为其产品创造全球轰动效应的项目。

电装不仅生产自己的产品，而且只生产具有新技术含量的产品。他们不是跟随市场需求，而是通过产品的技术创新来创造市场需求。

可以相信，电装不断研发和生产各种高品质产品的背后，不仅有鲜明的经营理念，更有其独特的创新理念和卓越的创造能力作为支撑。汽车领域不断升级的主要因素也是零部件技术含量的不断提高。电装一直是一个主要的零部件供应商，因为它一直在推动汽车行业升级，并推出自己的新产品。

电装再低调，也绝不会离开下游客户的视线。数据显示，在当今全球汽车行业整体下滑的时代，导致很多零部件企业无法生存，在营销业绩上仍能保持稳健势头的企业寥寥无几。除了销售家用电器的博世(Bosch)和普利司通(Bridgestone)，电装(Denso)是仅存的(见表2)。

因此，可以说电装在日本乃至世界的地位是不可或缺的。没有电装，就没有世界第一汽车公司丰田。同样，如果没有电装，整个全球组件系统将失去平衡。从这个意义上说，电装不仅属于世界，也属于日本。

作者|林伟仁杂志社，《财富》

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