让我们来谈谈我一直想谈的两个品牌，安踏和李宁。

几天前，安踏的市值创下2200亿港元的历史新高。去年面对浑水连番做空的报道，股价反而没有下跌。转眼间，安踏作为中国第一运动品牌，已经戴上这个桂冠8年了。

另一方面，李宁公司今年庆祝了自己的30岁生日。经过长时间的混乱，这位前国王终于找到了自己的节奏，再次争夺王位。

这两个运动品牌的命运一度是平行的，后来又交织在一起。爱与杀，各代表一种战略模式。

由于故事太长，我将从历史发展，赞助竞争和战略差异方面谈谈中国第一运动品牌的30年之争。

第一章：穷孩子vs富孩子

1984年，在洛杉矶奥运会上，中国体操运动员李宁以一己之力夺得3金2银1铜，几乎占中国代表团奖牌总数的五分之一。

那一年，中国代表团时隔32年再次重返奥运会，中国人民渴望在奥运会上夺得金牌和银牌。李宁的精彩表演轰动了全国，他被誉为“体操王子”。甚至可以说，李宁本人就是中国体育史上第一个个人IP。

4年后，首尔奥运会的断戟选手李宁选择退役，在健力宝老板李精卫的盛情邀请下，成为李精卫的特别助理，不久，在李精卫的帮助下，李宁创立了李宁品牌。

李宁诞生于30年前，但它就像一家处于风暴中心的初创公司：有一个光环明星企业家，没有产品和工厂，获得了当时蓬勃发展的健力宝集团1600万元的投资，拥有顶级的市场资源，以及运动鞋服装市场的蓝海。

从一开始，我就得到了一堆金。

李宁在多大程度上是英雄？1990年，新成立的李宁公司将目光投向了北京亚运会火炬传递服装的赞助权。

在亚运会上，狮子索要了高达300万美元的赞助费。李宁当然不愿被视为棋子，于是他与对方谈判：

我这个奥运冠军，最大的遗憾就是没有穿上自己国家的奖牌服登上领奖台。我们国家的企业怎么能负担得起？我们已经有了最多的钱。你卖给我们。

拥有民族品牌、情感品牌、创始人光环的李宁，成立不到一年。它只花了250万元赞助了亚运会火炬传递指定服装、中国国家队参加亚运会颁奖和中外记者指定服装。

随着亚运会火炬接力，白色李宁品牌运动服出现在人们面前，李宁品牌就此诞生。

1992年，李宁被选为中国代表团在巴塞罗那奥运会上领奖的服装、球鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

连续四届奥运会，中国奥运代表队一直穿着李宁运动服登上领奖台。

上世纪90年代中期，青岛双星、上海飞跃等老牌企业在市场化浪潮中衰落，到1995年左右，李宁已经确立了中国第一运动品牌的地位。

如果说李宁是含着金汤匙出生的，那么安踏就是出身底层的草根。

我不知道有多少同学和我有同样的经历，就是我们的父母喜欢把运动鞋叫做“旅游鞋”。在80年代和90年代，当职业运动不那么受欢迎的时候，旅游登山可能是最受欢迎的全民运动之一，运动鞋这个词也开始流行起来。

而在那个“旅游鞋”盛行的年代，有大量的锦江人。

晋江鞋业，从每一个小作坊做起。后来，大国外耐克，小国内双星，火炬品牌，都在晋江设厂。

但晋江人不卖，也没有自己的品牌，于是就出现了一个很奇怪的现象：全国的人都卖晋江鞋，但自己做鞋的晋江却赚不了多少钱。

所以有一群人想要改变。

1987年，17岁的丁世忠从家里的鞋厂拿了1万元，在当地买了600双鞋，一个人去北京卖鞋。

为了把货物卖到北京西单商场，他每天都去拜访商店经理。跑了一个月后，他终于打动了店长。

两年的时间里，丁世忠靠着一家家族经营的企业，为锦江鞋业拿下了包括王府井商场在内的北京各大商场的专柜。

1991年，新生的李宁品牌已经在全国大获成功，丁世忠回到晋江，用他在北京四年挣来的20万元开了一家工厂。安踏起步了。

与此同时，特步、361度、匹克、红星尔克、德慧等品牌也相继成立，成为中国运动品牌的“锦江帮”。

新生的安踏与典型的晋江鞋业企业一样，在海外做代工，同时慢慢建立自己的销售渠道。

仅在品牌层面，安踏还是默默无闻，别说李宁了，就连作为锦江老乡的匹克，也只能是小弟。

但就是这样一个小弟品牌，早就瞄准了李宁大哥的宝座。

当渠道逐渐成熟时，安踏决定先向李宁发起冲锋。

根据市场营销界著名的定位理论，品牌应该在目标客户眼中占有独特而有价值的地位。每个品牌都应该有自己的差异化。

但在国内运动品牌中，李宁已经牢牢占据了人心，安踏如何才能做出自己的差异化？

安踏决定打出“个性”牌。你，李宁，是20世纪80年代中国体育界的领军人物。新世纪即将来临，我们也需要一个新的体育偶像。

对于这个偶像，安踏选择了孔令辉。

年轻的学生可能不太熟悉孔令辉。作为国家乒乓球队的大哥，孔令辉不仅成绩辉煌，而且看起来又瘦又帅。他是全国妇女的梦中情人。论民族程度，张继科、马龙，估计很难与当时的孔令辉相比。

请孔令辉背书，是安踏对李宁的指控，更确切地说，是自杀指控。

当时安踏的年利润只有400万元，但孔的代言花费了公司年利润的五分之一，一旦加上央视广告费，这部分利润就荡然无存了。

对此安踏上下众说纷纭，最后还是丁世忠一句“认识安踏的人多，还是认识孔令辉的人多？”设法克服舆论。

安踏的这一波，有赌博的成分。但事后看来，这可能是安踏历史上最具成本效益的赌注。

2000年悉尼奥运会，孔令辉在男子单打决赛中击败瑞典“常青藤”瓦尔德内尔，夺得金牌。夺冠后孔令辉激动地亲吻球衣上国旗的一幕，成为了一代人心中的经典场景。

在奥运会前夕，安踏的一则广告也在中央电视台播出，孔令辉对着镜头说出了安踏的口号“我选择，我喜欢”。

仔细想想，安踏不过是“别选李宁”的委婉说法。

这个熟悉的经典广告语还有另一个谜团。

1999年，李宁签约当红模特瞿颖，让她喊出“我运动，我存在”的口号。

安踏的“我选择，我喜欢”是李宁品牌的口号。并且更符合年轻人的调性，在追求个性的时代里迎合了观众的心。

且不说曲颖作为娱乐明星，无论是人气还是品牌契合度，都与孔令辉天壤之别。

一夜之间，安踏品牌席卷全国，全年营业额从2000多万元飙升至2亿元，完成了从无名到知名的转变。

从营销角度来看，李宁没有做错什么，充其量只是保守。但疯狂的竞争对手会抓住你做得不够好的任何事情来攻击你，甚至超越你，商业世界就是这么残酷。

诚然，大品牌拥有大量的资源，但保守是几乎所有品牌的共同问题。穷小子想打败富二代，需要的是“赌博”的勇气。

此时，安踏的野心已经慢慢显现。

第二章：偷袭CBA

有了知名度做了基础，安踏趁热打铁，开始接手李宁手中的资源。

2004年，中国职业男子篮球联赛(简称CBA)开启了新一轮的投资。

CBA在1999年的反耐克运动和自由时代中步履蹒跚，姚明移居美国，将全国的注意力转向了NBA。CBA的商业前景并不乐观。

在篮协举办的招商推介会上，那些备受期待、一年售价仅1000万元的鞋服合作伙伴依然无人问询。

新赛季即将开始，但却没有装备赞助商，当球员们没有球鞋和球衣就要上场的时候，CBA掌门人李元伟不得不亲自带着计划来到耐克、阿迪达斯和李宁，希望能邀请他们进来。

当时，李宁已经把目光投向了国际市场和NBA。在CBA市场上，李宁只想花少量的钱赞助个别明星球员，而不是全力配合CBA，所以他委婉地拒绝了李元伟。耐克和阿迪达斯那边，李元伟也被拒绝了。

此时，安踏脱颖而出，一出手就是3年6000万，比篮协的报价高出一倍。据说李元伟在安踏公司只谈了一个小时，并敲定了合作，安踏对此表示明确。

作为对安踏的回报，CBA主动将其“鞋类和服装合作伙伴”的权益升级为“CBA唯一指定运动装备”赞助商。整个联赛必须穿安踏的球衣和球鞋。获得代言的球员必须支付“兑换费”才能穿其他品牌的衣服，还必须贴上品牌标识。

也就是说，李宁打算依靠签约球星在CBA维持小算盘感，安踏直接杀了。

安踏的赞助期限是8年。在过去的八年里，CBA给安踏带来了巨大的回报。从2004年到2008年，安踏的销售额几乎每年都翻一番。

安踏还抢走了李宁在中国大学篮球联赛的附属公司CUBA的赞助。

这件事，让拒绝CBA的李宁几乎后悔出了肠子。直到8年后，他们才以5年20亿的价格从安踏手中接过CBA。8年来，价格上涨了20倍，但中国体育市场不再是那片蓝海，李宁错过了最好的机会。

根据尼尔森体育的报告《2018世界足球报告》，超过51%的球迷更喜欢他们最喜欢的球队品牌赞助商的产品。事实上，篮球也是如此。团队和球员本身都是超级IP，可以大大提升目标消费者的品牌知名度和好感度。

通过与CBA的合作，安踏摆脱了晋江富商的形象，变得更像一个正式的专业运动品牌。

安踏不仅抢占了CBA市场，还开始抢占李宁的低端市场。

当时，国内运动品牌有三个明显的市场。耐克阿迪达斯处于高端市场，几乎没有触及低端市场；李宁(Li Ning)占据了中游市场，并渴望往上爬。

在低端市场，以安踏为首的晋江品牌通过央视广告攻势，蚕食了李宁的市场份额。

在某种程度上，安踏是一家知道自己有多重的公司。他们将主要消费群体描述为月收入在5000元左右的上班族、大学生、运动爱好者，主要生活在三四线城市。

安踏的门店也迎合了这种分销方式。

为了击败李宁，安踏发起了终端管理改革。

一方面，安踏开始引导零售商将安踏专柜改为安踏专卖店，出台严格的门店管理规定，统一门店愿景和服务。另一方面，安踏引入狼群战术，大规模开店，甚至在同一商圈经营多家安踏门店，对李宁门店形成包围圈。

除此之外，安踏还启动了一项终端回购计划，斥资数十亿美元将大量门店纳入旗下。这一手，成为未来安踏超越李宁最重要的伏笔。

顺便说一句，安踏是一家知道如何伏击人的公司。后来，你会看到，这些伏笔将成为一个接一个对抗李宁的武器。

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例如，在三四线城市或农村，许多地方只有粗糙的混凝土球场。中国近80%的篮球鞋消费者在水泥地上打篮球。

耐克阿迪达斯的主力鞋款，只能打塑料球场和木质室内球场，打几个混凝土球场，鞋底磨损透了。至于昂贵的AJ，他不想在水泥球场上表演。

但安踏却反其道而行之，推出了一系列以磨料为卖点的鞋子，比如“水泥杀手”(Cement Killer)。曾几何时，水泥是我首先想到的东西。

就这样，李宁试图反攻阿迪达斯耐克，原本属于李宁的下沉市场，被安踏疯狂蚕食。五环外的摇钱树，成为安踏未来多品牌战略的基础。

富二代李宁鄙视那些资源，轻易放弃了地盘，穷小子安踏浩不挑剔，全部投入其中。2008年北京奥运会之前，安踏在资本层面，已经和李宁有了扳手腕的实力。

接下来要做的就是静静地等待，等待对手犯错。

李宁并没有让安踏等太久。

第三章：错误的选择

面对这么多安踏攻击李宁的故事，李宁真的做得很糟糕吗？

不，恰恰相反，李宁在品牌上，几乎没有人在前，也没有人在后。安踏现在傲视群雄，在品牌力上远不如李宁。

李宁的实力很大程度上得益于一系列良好的商业选择。

回顾早年的李宁，就像在看宫斗剧里的主角。每一个决定都恰到好处。

健力宝品牌创立之初，李宁坚持不做健力宝的全资子公司，而是引进外资，独立经营。1996年，李宁公司接受了职业经理人的建议，与健力宝公司断绝关系并赎回股份。

后来，健力宝和许多国有企业一样，陷入了所有权之争，品牌价值在一系列诉讼和争吵中一笔勾销。其创始人李经纬被判入狱，最终于2013年去世。

李宁的这次操作，让公司跳离了即将沉没的船，避免了健力宝一起衰落的命运。

在公司的经营上，李宁早早劝服亲朋好友，也退出了一线，把公司交到职业经理人手中，家族企业成功转型为现代化企业。该公司最终于2004年上市。

在营销上，李宁放弃了娱乐营销，专注于体育，并找到了篮球的主要品类。2002年，李宁打出了“一切皆有可能”的口号。

顺便说一下，这个口号并不是抄袭阿迪达斯的。《没有什么是不可能的》要到两年后才会出现。

在国际化方面，李宁先后赞助了法国体操队、阿根廷男篮、瑞典和西班牙奥运代表队，成为NBA和ATP(国际男子职业网球运动员联合会)官方营销合作伙伴，签约NBA球员达蒙琼斯和奥尼尔，成为第一个出现在NBA赛场上的中国运动鞋品牌。它还在9个欧洲国家扩大了特许经营商。

最重要的是，李宁于2008年在波特兰开设了一个研发中心，将公司直接带到耐克的大本营。

可以说，李宁的目标是打造一个属于中国的全球运动品牌，成为耐克阿迪达斯(Nike Adidas)的竞争对手。其基本盘在国内，但视野是全球的，自然没有把安踏放在眼里。

而安踏，几乎是按照李宁的路，再走一遍。它还将职业经理人引入家庭，选择篮球作为主要类别，并放弃娱乐营销。

与李宁相比，安踏“永不停步”的口号晚了四年，国际化晚了两年，港股上市晚了三年。

这个穷孩子就像富二代的门徒。

李宁这个品牌，总给人一种天选之子的感觉。

00年代对中国体育来说，是美妙的黄金10年，申奥成功让中国体育产业发展进入了一条快车道，而李宁作为中国奥委会多年赞助商，也顺理成章，成为了民族品牌的代表。

2008年，伴随着李宁老师高举奥运圣火在空中环绕鸟巢一周，点燃北京奥运会主火炬，更是让李宁品牌价值也来到了最高点。

北京奥运会，虽然中国代表团的赞助被阿迪达斯抢走，但李宁反手就赞助了中国乒乓球队、体操队、跳水队和射击队四支夺金「梦之队」，还拿下了央视奥运服装独家赞助权，关注度一点也没落下。

第二年，李宁在中国内地销售额反超阿迪，成为了中国市场第二，本土第一名的品牌。市值也一路飚到创新高的500亿。

股市有句俗话，利好出尽，就是利空。

从历史上看，每一个王朝的衰败，强大的敌人固然是催化剂，但核心主因，一定来自内部。

北京奥运的热度并没有延续下去，反而一定程度上透支了中国消费者对体育的热情，奥运结束后，运动鞋服的消费逐渐恢复正常。

而大多数品牌没能看到这点，奥运会前，中国已经诞生了15个门店数超过3000家的体育品牌，李宁、安踏、特步、361度、匹克在奥运会前后纷纷上市。

市场饱和伴随消费下降，产生了大量盈利能力低下的门店和大量剩余库存，整个行业进入了为期4年的寒冬，而导致这场寒冬的，就是四个字「库存危机」。

此刻李宁，在最错误的时间，做出了最错误的抉择。

2010年，意识到品牌开始老化的李宁，启动了一次极为彻底的品牌重塑运动。

这场运动史称「90后李宁」，主要的举措包括：

1、在一切皆有可能的基础上提出了新slogan：「Makethechange让改变发生」

2、提出90后李宁概念，拥抱年轻人，时尚化。

3、提高价格，将重心放到一线城市与耐克阿迪正面开战

4、换掉了沿用20年的李宁logo

企业做错一个决策很正常，难的是一口气连着做错4个决策：

首先，「让改变发生」是一个英文化的表达，读起来十分拗口，和「一切皆有可能」比起来，一个天上一个地下。

其次，当时最年长的90后才20岁，还未形成完整的消费力，年轻人也更认可阿迪耐克。李宁看似拥抱了90后，其实反过来抛弃了陪着李宁长大，最死忠的70后、80后消费者。

再次，提价不代表提档次，更不代表你能和国际大牌对抗，高端品牌向下兼容容易，中端品牌向上兼容很难，李宁长期定位中端，没有提价的资本，一线没有涨起来，三四线市场彻底崩盘。

最后，在库存大量堆积的情况下换新logo，等于直接报废一批原有产品，激化库存问题。

其中尤以第四点最为致命。李宁说到底还是一个服装公司，服装行业最重要的就是低库存，高周转，才能把成本收回来。李宁的库存周转时长几乎达到安踏的2倍，庞大的库存让终端加盟商失去了进新货的动力，

我个人从那时起就很少逛李宁门店了，因为杂志上再漂亮的新款战靴，店里也买不到。

屋漏偏逢连夜雨，李宁的背运还没完。李宁在西班牙的授权生产商宣告破产，波特兰设计中心雇员流失，与美国合作伙协议终止，李宁轰轰烈烈的国际化宣告失败。

正巧也是那时开始，鞋类垂直电商开始进入中国，国际大牌的产品价格一下子被打了下来。

2011年起，李宁营收开始进入连年下滑，2011年当年亏损近20亿，此后三年持续亏损，也开始了大规模的关店。

步子迈大了，你问过蛋吗？

回顾「90后李宁」战略，你觉得它是错误的吗？显然不是，甚至可以说，李宁及早布局转型，是相当有远见的决策。

但当正确的策略发生在错误的时间，它就是错的。

成于战略，败于战略，不作不死，令人唏嘘。

而此时，一直在等待李宁犯错的安踏，终于意识到机会来了。

穷小子奋斗了十八年，终于和富二代坐上了同一张赌桌。

下面的内容，我将从安踏的三个伏笔讲起，讲述这个10年里，在全新的消费大环境下，安踏与李宁如何在营销和战略上展开攻防，演绎出一场荡气回肠的消费战争。

第四章：体育品牌中的大众

前面我们说到李宁犯了一个战略上的错误，在不正确的时间进行品牌重塑，不仅受累于库存压力，还因此丢失了一大波基本盘，最终让安踏抓住机会，一举超越李宁。

但要注意的是，品牌重塑这个策略本身并没有问题。

李宁的野心不止于国内，服装行业本身也不是什么高门槛行业，作为不少大牌生产基地的中国，怎么就不能有属于自己的，国际体育大牌呢？

显然当时李宁眼中的敌人是耐克、阿迪这种大佬玩家，但是凭借李宁当时的定位，无论如何是无法与两者抗衡的。在消费者眼中，李宁的品牌形象，始终低于耐克、阿迪。

这使得李宁迫切地进行品牌升级，期望在品牌价值、产品价格上对标国际巨头，以迅速追赶差距。如果我们把自己放在当时的时间节点去看，李宁的策略不无道理。

李宁在老一辈眼中的形象已然固定，要想对标耐克、阿迪，只有不破不立这一条路子。于是李宁选择放弃原有的消费群体，把赌注压在当时年轻的90后身上，希望利用几年营销，在年轻人中重塑李宁的品牌形象。

问题在于李宁还是低估了品牌重塑的难度，这个代价显然过于惨重了。这个选择可以说是一场豪赌，用多年积累的资源，赌未来的爆发。结果不仅没有拉近自己和耐克、阿迪的举例，相反被同行安踏摘了桃子。

人们对于品牌，尤其是服装品牌的固有印象是非常难以改变的，这种品牌升级的成功案例极少，相反沦为笑柄的惨案倒是挺多。

一个著名案例就是美特斯邦威。当时美特斯邦威赞助了国内雷剧鼻祖《一起来看流星雨》 ，企图通过这么一部偶像剧蹭一波流量，没曾想端木磊带楚雨荨去美特斯邦威买衣服成了名场面，被嘲笑至今。

当然美邦也不是没为品牌升级做过其他努力，早在《一起来看流星雨》 上映前一年，美邦就开了一条名为MECITY的「高端线」。

毕竟随着国人审美、消费的提高，服装品牌继续保持原有调性是很可能被淘汰的。

所以这些年服装品牌都在更换设计，美邦的竞争对手森马、贵人鸟都是如此。而一直佛系的真维斯，就在去年倒闭了。

同样颇具野心的安踏当然也意识到了这个问题，不过相比李宁，安踏在人们心中更是廉价的代表。李宁做不到的事，安踏更加做不到。

所以安踏选择了另一条道路：多品牌策略。

多品牌策略是指企业根据各目标市场的不同消费者诉求，分别使用不同品牌的品牌决策策略。

多个品牌能较好地定位不同利益的细分市场，强调各品牌的特点，吸引不同的消费者群体，从而占有较多的细分市场。

我在第一次消费战争中，就提过这个策略，无论是宝洁，还是联合利华，都是多品牌策略的高端玩家。

这种策略的好处是显而易见的，既然我原本的品牌形象已经固化了，那我就再开个小号进攻其他市场不就行了？

唯一的问题在于，重新运营一个全新的品牌，是一件非常困难的事情。于是安踏使用了绝招：买。

2009年，安踏从百丽手里收购了FILA品牌在中国的商标使用权和专营权。

当时这个来自意大利的高端运动品牌还处于连年亏损中。

但安踏没有急于让这个品牌贡献业绩，而是慢慢改造它，将专业运动的部分剥离，保留时尚休闲的元素。

FILA没有辜负安踏多年的耐心培育，从2016年开始，FILA逐渐显示出在高端市场独当一面的品牌力，虽然规模只有安踏十分之一，但利润率远超母品牌。

在运动时尚的风潮下，FILA展现了极强的品牌力，迅速成为了一二线城市消费者的新宠。

如今，FILA已经代替了在三四线城市接近饱和的安踏，成为了这家公司全新的业绩增长引擎。

根据最新的数据，在疫情情况下，FILA品牌上半年收入逆市上涨9.4%，达到71.52亿元，占安踏集团48.8%。

我的一位研究体育商业的朋友，甚至用「阵中最强之人」来形容FILA。

除了FILA，安踏还在去年斥资350亿收购了亚玛芬体育，而安踏2018年的营收也不过241亿，可谓蛇吞象的壮举，颇有当年请孔令辉代言的雄心。

成立于1950年的亚玛芬体育旗下有包括始祖鸟、Wilson在内的13个品牌，涵盖网球、滑雪、登山等多个体育领域。其中Wilson更是代替斯伯丁成为今年NBA官方用球。

如今的安踏，更像是体育界的大众，通过收购的方式，运用多品牌策略，让自己的体育帝国版图继续扩张。

当然，安踏在FILA上的成功，是否能复制到亚玛芬上，还需要时间来检验。

第五章：国牌之战

虽然安踏已然成为一个庞然大物，但李宁也并非吃素的。

先问个问题，你认为安踏是什么时候超越李宁的？

2009年，安踏市值第一次超越李宁，2011年，安踏全年营收第一次超过李宁。但这都只是资本层面上。

既然聊的是第一品牌，那么安踏与李宁的交接，应该是在2012年伦敦奥运会上。

我上一期内容里提到，安踏是个喜欢留伏笔的公司。

2009年，阿迪达斯和中国奥委会的合约期满，中国奥委会开始寻找下一任合作伙伴。北京奥运会热潮后，国内对奥运的关注就开始下降了，因此很多人都不看好伦敦奥运的营销价值。

我自己推测，当年如日中天的李宁怕是飘了，也没铁了心想夺回中国代表团的赞助权。

最终，安踏战胜了李宁等一众竞争者，以6亿元的价格，拿下了中国代表团。这个价格比08北京奥运的赞助权价格缩水了一半还不止。

这笔2009年的签约，获得回报的时间正是2012年。

营销是一场关乎心智的战斗。安踏想要取代李宁，就要给受众打下思想钢印：安踏才是真国牌。

就在李宁帝国风雨飘摇之时，安踏这却代表中国登上了伦敦奥运的舞台，大势所趋，人心向背，这一手埋了四年的伏笔，可谓是趁你病要你命。

简单分析一下，李宁长期和中国代表团合作，早已奠定了民族品牌的身份，赞助多一届少一届对李宁早已无所谓。但对安踏来说，这次的签约尤为重要。

打个不恰当的比方，中国代表团的赞助权，就如同传国玉玺一样。只有赞助过中国代表团，自称中国第一运动品牌，才符合道统。

这个权益，从1992年开始，李宁就没让别家染指过。唯一的例外是北京奥运败给阿迪达斯，但那毕竟是外国品牌，血统上就不是自家人。

但此时的安踏兵强马壮，在资本市场已经碾压李宁，再加上拿下中国代表团的赞助权，毫无争议地完成了国牌称号的交接。

尽管2012年伦敦奥运，并没有带来符合投入的回报，但安踏早已经不在乎一次赞助的得失。王朝更迭，安踏已经获得了他想要的一切。

穷小子上位以后，并没有被胜利冲昏头脑，依然视李宁为顽固的对手。

前面的内容，我们提到安踏很早就展开了终端回购计划，投入巨额资金将大量门店收归旗下，改为直营。

安踏的直营模式，比依赖经销商的李宁模式更灵活，对市场变化和消费者诉求更敏感，也就不容易积压库存。

凭借这一手伏笔，安踏率先从席卷行业的库存危机里走了出来，此时荷包满满的安踏，有底气和李宁正面打一场营销战了。

先出手的，是在伦敦奥运上被安踏偷了老家，颜面无光的李宁。

2012年，为了找回市场存在感，也为了解决品牌危机，李宁豪掷5年20亿，从安踏手中夺过了CBA官方战略合作伙伴的赞助权。又砸下10年1亿美元签约NBA球星德韦恩韦德。

此时的安踏已经比李宁更豪横，尔要战，便战。

2013年，安踏反手就续费了中国奥委会，拿下了里约奥运的赞助权。

同一年，李宁不甘示弱，把被安踏夺走了11年的CUBA重新抢了回来。

安踏表示：你拿去吧，反正我也不是特别想要。第二年，安踏拿下了曾一度属于李宁的NBA官方市场合作伙伴。

下一年，安踏又签下了NBA球星克莱汤普森。签约4个月后，汤普森就以核心之一身份拿下NBA总冠军，替安踏好好地出了一次风头。之后「汤神模式」、「要疯」系列广告片，也成为了安踏营销的里程碑。

更讽刺的是，李宁老师本人的老东家中国体操队，在2014年也被安踏花了5000万抢走。

这一波已经不是偷家了，简直就是大摇大摆走到你家水晶泉水里发射人民币。

把钱全花在了篮球等核心项目的李宁，再也无力和安踏竞价。

据内部人士透露，李宁公司甚至通过体操中心和安踏进行沟通，表示可以让出蹦床和艺术体操，但希望能留下体操队的权益。不过在商言商，被安踏一口回绝。

李宁低到尘埃里，落难凤凰不如鸡啊。

但商业世界里，竞争就是如此残酷，你的任何失误，都会成为对手蚕食你的契机。两家公司市值相差最多的时候，安踏一年能赚李宁两倍的钱，市值抵得上8个李宁。

从品牌层面来说，体育品牌的营销从来就不仅是打广告这么简单。

一次分量十足的代言，就能让品牌弯道超车，知名度提升几个档次。一次声势浩大的赞助，就能让品牌确立自己的江湖地位。

正如1984年，濒临倒闭的Nike，用一份近乎赌命的大合同，把前途放在了初出茅庐的乔丹身上，结果一把翻盘，最终在篮球领域，把曾经的行业老大阿迪达斯踩在了脚下。

而如今日薄西山的阿迪达斯，在足球领域依然有着不输耐克的存在感，原因就是它少而精的赞助策略，拿下了皇马、拜仁、曼联、阿森纳、尤文图斯等顶级俱乐部，让阿迪依旧维持着顶级足球品牌的尊严。

安踏做的也是同样的事情，从孔令辉到CBA再到奥运会和NBA，安踏用不断升级的赞助和代言，一步步确立了如今的地位。

第六章：新的战场

安踏和李宁不断升级加码的竞争，背后是老牌帝国阿迪逐渐掉队。

从90年代起，阿迪和耐克两大巨头就一直齐头并进，你收购一个匡威，我就买下一个锐步，针锋相对互不相让。

但2010年开始，阿迪陷入了停滞不前，而耐克的一波爆发式增长，让这个乱世从双雄并立，立刻成为了一超多强的军阀混战。

到2014年，耐克在美国运动服装市场的市场占有率，达到了阿迪的5倍多。

阿迪掉队了，意味着每个品牌都有了上位的机会。

第一个发难的是UnderArmour，这个从健身服这个细分领域起家的品牌，销售额增长连续26个季度超过20%，终于在2014年销售额超过阿迪，坐上了行业的第二把交椅。

但好景不长，旗下代言人史蒂芬库里之后在NBA总决赛的败北，让这个异军突起的品牌的的缺点一下子暴露了：在运动鞋品类布局单薄。加上设计感实在太差，UnderArmour的时代很快就过去了。

另一个来自细分领域起家的挑战者，主营瑜伽裤的lululemon。今年年初疫情期间，lululemon逆市增长，股价一度接近400亿美元，直逼耐克。

除此之外，Vans和耐克旗下的AirJordan也曾经在部分市场和部分主要品类上超越过阿迪达斯。

可以说，整个体育品牌市场都打成了一锅粥了，遍地是小王，短暂又辉煌。就连耐克这个大王的钓鱼台都几次险些翻车。

阿迪达斯可能是过去十年最惨的行业老二，明明长着一张老二的脸，却总是坐在老三的位置。

但如果从另一个侧面看，众多品牌来来去去，崛起又衰落，谁都没能长期地取代阿迪达斯，挑战耐克。

虽然细分领域品牌的崛起是大势所趋，但像lululemon、UnderArmour这样的品牌，只有单一品类。靠着爆款异军突起容易，想要建立帝国，却是几乎不可能的。

只有一条腿的品牌，也许能跳得高，但是绝对站不稳。

能取代帝国的，只有另一个帝国，在我看来，过去十年，真正有机会取代阿迪达斯的，只有李宁和安踏这两个中国品牌。

因为这两个品牌，涵盖了鞋类和服装，涵盖了各种主流运动品类，且具备了足够的规模。

简单说，李宁和安踏长着一张帝国的脸。

2019年，安踏的市值一度达到过2104亿港元，大幅超过阿迪达斯，位居世界第二，就很能说明问题。

从这个角度，再来理解李宁和安踏的战争，就有了一层更深的涵义。

中国人有品牌情结，创造一个属于中国的世界一流品牌，不仅是一代创业家的梦想，也是许多国人的梦想。

反正都要有一个来自中国的顶级品牌，为什么不能是我呢？

故事回到李宁。

这家公司正忙于收拾「90后李宁」战略失误造成的烂摊子，完全无力对抗步步紧逼的安踏。国际战略失败后，李宁回缩到国内市场，才发现自己在销售渠道的「内功」上，也远远不及安踏。

狂澜既倒，大厦将倾，这是李宁的至暗时刻，甚至更换了两任CEO都不见成效。

有媒体采访到李宁员工说：「碰到这种状况，如果不是李宁，早就死了不知多少次了」。

终于，2014年到了，这是李宁的幸运年。

这一年，李宁本人决定重新出山执掌公司。在他复出的第一年，李宁也终于扭亏为盈，再次走上正轨。

更重要的变化，发生在外部。

2014年开始，运动时尚化的新风潮席卷了整个行业。

2014年，阿迪达斯旗下休闲款单品「小白鞋」StanSmith被时尚圈带火，成为了明星潮人们人脚一双的时尚单品。

2015年更是疯狂的一年，阿迪达斯旗下鞋款NMD发售，引发无数鞋迷和潮流爱好者抢购。

虽然只是普普通通的一双跑鞋，阿迪达斯却邀请了陈冠希、陈奕迅、余文乐等艺人潮人抢先上脚带货。加上限量发售，一下子将这双鞋炒火了。

另一边，阿迪达斯之前重金从耐克手里抢来了「侃爷」坎耶韦斯特，2015年，侃爷和阿迪合作的第一款鞋adidasYeezyBoost750OG「LightGrey」发售，从此椰子成了全世界潮流爱好者的圣物。

耐克的AirJordan系列也在这场运动品牌时尚化的大浪潮中成为了受益者，各种联名合作将AJ从一个高端运动鞋品牌改造成了一个顶级潮流品牌。

这场风潮席卷的不只是运动品牌和潮流圈，传统时尚圈也没能置身其外。

巴黎世家的老爹鞋，Guuci各类运动风单品，LV开始和潮牌玩联名。可以说整个服装行业都看到了一波新的机会。

李宁找到了它的救命稻草。

谁也没想到，李宁的逆袭，没有发生在赛场上，而是在2018年初的纽约时装周。

在李宁举办的大秀上，中国李宁的logo伴随着时尚的设计，引爆了社交网络，向全世界宣告，这个品牌已经脱胎换骨了。

也许这是商业之神和李宁开的一个不大不小的玩笑。

曾经在国内品牌中，论设计，论中国风，论品牌底蕴，几乎没有能和李宁抗衡的。

经典的「飞甲」、「年轮」、「钟馗」球鞋融入了中国风。

「驭帅」系列、「韦德之道」系列至今还是中国历史上最成功的两大系列球鞋。「弓」和「弧」等各种科技也被运用到跑鞋、球鞋等产品上。

可以说，李宁用品牌底蕴和美学功底，把自己的产品和晋江系一众「旅游鞋」区别了开来。

高端品牌，卖的就是文化附加值。耐克励志广告，阿迪时尚气息，都是在为品牌附加值。民族设计和历史底蕴，是李宁特有的文化附加值，是李宁冲击高端的突破口，但「90后李宁」为了讨好新一代，过于激进，以至于自废武功。

可能就连管理层自己也没有想到，8年前他们削尖了脑袋想挤进年轻人的世界而不得，如今却是当年自己弃之如敝屣的本土元素和复古底蕴，让自己完成了年轻化，而且一举走向高端。

历史的进程总是不可捉摸。

但如今强势归来的李宁，发现横亘在它面前的早已不是单打独斗的穷小子，而是坐拥一个2200亿市值的体育品牌帝国。

这已经是这十年来，双方最为势均力敌的瞬间了。

我们又终于可以看到两个属于中国的顶尖品牌，站在差不多的起跑线上，为了争夺市场各出奇招，在产品上不断迭代。

因为有了竞争和悬念，体育才变得如此激动人心，而也正是因为有了品牌之间的竞争，才有了市场的进化。也许安踏和李宁的竞争，会给整个体育行业带来又一个黄金时代。

这场充满悬念的消费战争，也许才刚刚开始。

参考资料：

《李宁，三十而已》 -懒熊体育

《安踏，永不止步》 -王新磊

《“90后”李宁打造出国际化品牌—变革与创新之痛》 -新浪教育

《安踏闪耀CBA赛场成为运动装备类唯一合作伙伴》 -搜狐体育

《李宁：二十八年的兴衰之路》 -广发证券

《李宁公司成长史：一切皆有可能》 -馒头