1. 都没了：SP

从发展轨迹来看，SP模式的出现是顺应市场的产物。事实也证明，SP是许多金融机构和融资租赁公司在特定时期推广业务的重要渠道。

2011年前后，上汽通用汽车金融有限公司(以下简称“GMAC”)决定将多品牌汽车金融模式从4S店中分离出来，独立授权当地汽车贷款服务公司运营。这些“服务商”为终端客户提供专业化的汽车金融服务，第一批SP就此诞生。

继GMAC之后，其他一些汽车金融机构也采用了这种SP思维模式，具有代表性的有奇瑞汇银、拉夫福德金融、汇通新城融资租赁等，并在全国范围内广泛招募SP代理。

“一个8人的团队，1名后勤人员，1名财务人员，2名管理人员，4名销售人员。”这是早期SP的第一种形式。

在高峰期，每月至少有30辆凯迪拉克的订单和超过1万美元的费用并不罕见。

那个时候贷款渠道的基础实力很强，数据不完整，可能还需要增加额外的费用，否则很难做下来。SP刚出现时，在行业中实力雄厚。(演讲来自早期的SP实践者。)

因此，汽车金融这个散发着金钱气息的“蛋糕”自然吸引了疯狂的财富追随者。

汽车经销商、汽车行业从业者，甚至是各行各业的个体企业，都想在这块“蛋糕”上分一杯羹。注册公司开立授权账户，组团团队，SP公司开始如雨后春笋般涌现，一场巨大的SP大戏已经上演。

2. 请看今天：SP在生存的红线上

在一定时期内，SP成功完成了汽车金融机构产品的业务开发，但随着市场环境的变化，SP的处境越来越严峻。恶性竞争，冲动性价格低，甚至亏损，SP一直站在生存的边缘。

SP最基本的收入来源是向合作的4S店、汽车店或客户收取一定的金融服务佣金，部分SP会通过保险衍生品增加收入。同时，汽车金融机构也会为SP的业务拓展提供一定的成本补偿，这是SP重要的收入来源之一。

业内人士透露，SP业务量逐年下降，利润持续摊薄。真正盈利的SP少之又少，而且大多数都在苦苦支撑。

“10万辆左右，每辆车利润几千元，现在每辆车几百元，甚至更低。”SP进入了恶意竞争的局面，利润接近生存线。

在收取金融服务费的模式上，我见过的最好的SP团队是在云南。团队计划人数为200人。团队以本地推送为主，分布在云南各地，对低利润区域订单的综合收集在云南无人能及。

然而，SP的规模经济效益明显下降。当其市场垄断地位被挤出时，其收益将进一步下降。从目前的市场情况来看，摊档越大，造成的损害就越大。因此，从长远来看，基于单一产品收益的SP模式将受到重创。

“也有一些目光短浅的SP为了赚快钱，虚报、任意收取客户费用，甚至参与‘零首付骗贷’，造成严重的骗贷危机。”SP生存危机下的混乱风险日益危险。

然而，SP的生存危机不仅来自SP行业的混乱，更来自多渠道资本市场的挤压和排斥。

3.SP收益模型的解释

2017年，中国汽车市场累计销量2376.44万辆，同比增长2.1%。按销量计算，中国仍是全球最大的汽车市场。

在汽车市场不断发展的背景下，多年来，汽车金融SP也随着市场的发展在全国各地开花结果。同时，有一批行业领军人物的出现，使汽车市场成为一个新的景观，也产生了很多关于这一领域的讨论和研究。

之所以要讨论这个问题，无非是由于SP同一性的特殊性。SP这个身份，在车贷流程和监管要求上比较模糊。

如何定位SP，可以说目前还没有明确的说法。但不可否认的是，SP在行业发展中也贡献了自己的力量，其原因肯定有他不可取之处。

在汽车流通领域，SP的进入相对于市场上其他角色来说，可以说是没有门槛的，毕竟一开始，SP的主要服务能力无非是帮助上游公司做一些跑腿和前端风险判断，只要你有几个人，再加上一点专业学习能力，就可以创业了。

这个时期的SP可以说是赚钱容易，谁进入得早谁就能先拿到市场的红利。这样一个看似有希望的现象，其实背后隐藏着巨大的危机。

回归企业的本质，一个行业要可持续发展，其经营逻辑和利润结构要做到合理和可持续，才能更好的发展下半年。

每个SP都有自己的经营策略，每个SP都有自己的收入来源。上图可能并不能完全反映SP的收益模式。

SP新定义：

服务提供商的收入结构问题是由服务提供商的定义引起的。传统上，管理层对服务提供商的定义是代理商。管理层生产产品，而SP做渠道，开发市场，寻找客户。这个定义决定了SP从资本中赚取佣金，同时也从汽车经销商那里赚取佣金(实际上渠道信息不佳)。

SP1.0的收益模式

随着市场的发展，从广泛的角度来看，汽车行业现在已经具备了比较完善的金融服务能力。向市场推出一种新的产品渠道已不再困难。换句话说，汽车经销商已经成为提供广义金融服务能力的主要参与者。关键是，客户是他们自己的，费用是他们挣来的。这或许可以解释，为什么以渠道代理商自居的SP，现在却在挣扎求生。

SP2.0收益模式

事实上，已经有很多SP不仅仅是以收费为主要收入来源，如上图所示。这种SP通过金融产品的使用，发挥产品的独特属性(如融资租赁产品)，更好地帮助经销商打包利润，从而在单一业务流程中实现更多的收入来源和更合理的收入结构。

上述SP1.0和SP2.0的收益模型都有一个共同的局限性——产品属性。也就是说，金融产品是SP的主要收入来源。

SP3.0收益模式

中心思想是产品多元化，充分发挥SP的资源整合能力，利用整合资源，真正以提供服务为目的，帮助经销商，提升服务价值。让收入变得合理，让业务更加稳定、可持续。

综上所述，每个经营者对企业的定位决定了企业的属性和可持续性。不要让你所看到的蒙蔽了你的视野。遇到问题的时候，最好的办法是回到源头重新整理，也许在不同的时候会有不同的理解。路还是人修的。

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