随着上世纪末中国制造业的兴起和快速发展，企业管理各个环节的标准化工作越来越受到重视，成为推动企业精益化转型的重要基础。

1. 什么是标准功？

Standard Work是一个用于创建可记录的、可重复的任务流程的工具，它允许基于客户需求频率的最有效的资源组合。从精益标准工作的定义可以看出，首先，并不是所有的工作任务或工作流程都可以标准化。建立标准化的前提是某项工作任务或工作流必须是可重复的，也就是说，做一个过程与做一万个过程完全相同。只有这样，标准化工作才能建立起来。同时，必须根据客户要求的频率来完成，这是精益系统中非常重要的概念——节拍时间。使用这个标准已经有两个必要条件。然后对资源进行最有效的组合，包括人、机器和材料，使这些资源最有效的组合可以使产出的产品或服务效率更高、成本更低、质量更好。

在标准化过程中不断消除浪费。基层管理人员通过独立的现场管理，制定标准化工作和标准输出文件，并培训员工执行。因此，执行力度不断提高，标准化工作也不断优化。

标准工作和工作标准经常被混淆。所谓工作标准，就是规范工作和规定各种工艺标准，如温度、时间、压力，如刀具的种类、形状、材料、尺寸、切削条件、切削液等，这就是工艺标准。为了生产符合规范要求的质量，将基本操作条件作为工作标准，称为标准操作规程(SOP)。

标准化的目的是使生产过程合理、有序、可控、有效，并将浪费减少到最低限度。对于一些标准化推进不完全的企业或部门，在推进中只应用标准化作业的文件格式，而不是真正的标准化作业。比如测量时间不准确、工艺不流动单元、浪费不消除、改进维护差、文件内容更新不及时等等，这些都是标准化操作不能有效指导生产的现象。

二是标准化工作和责任人的作用

1. 标准化是改进的基础，没有标准化就无法实现改进。在精益生产中，追求在生产过程中不断消除浪费。没有标准化，生产过程就会不稳定，今天和昨天的效率、质量和人员操作条件就会不同。因此，改善的基础无法建立，也无从谈起改善。因此，丰田TPS中提到“改进的第一步是标准化，没有标准化就没有改进”。

2. 标准化是现场管理的基础。例如，如果一个现场的操作流程不规范，那么无聊或担心被主管发现的人的操作负荷就会从这个宝贵的闲置岗位上转移，可能会减慢操作速度，可能会主动做一些额外的事情，如搬运，清洁等，这将大大掩盖现场的真实问题。破坏技术/管理人员对实地情况的理解，使实际问题得不到解决。正确的做法是坚定地实现标准实践，以尽可能快地暴露问题，从而推动管理团队匹配资源来解决问题。

3.标准化可以稳定操作流程，减少流程变化，减少波动干扰，特别是在新员工培训方面。一般来说，在欧美风格的企业中，标准工作由第三方技术人员使用IE技术执行，并根据结果完成。在丰田，标准化工作最突出的特点是它是由执行该工作的现场人员开发的。具体来说，由于组长比其他人更了解和熟悉自己流程中的工作，所以标准化的工作内容主要由组长制定。也可以说，标准工作是由现场负责人在了解现场资料的基础上制定的。

标准作业的制定是现场管理者的责任，标准作业成果的维护和更新也是他们的责任。同时，标准操作也不是固定不变的。当现场的各种条件发生变化时，需要及时更新标准作业。

三、标准化工作的前提

要实施标准化工作，首先是操作过程本身要达到稳定的状态，否则即使暂时标准化，实际效果也不好。标准作业的前提是单元生产模式，包括多功能作业、流程化作业、以人为本、废物清除等，只有真正意义上的有价值作业集中，才能在相同条件下重复进行作业顺序，同时工装夹具的配置也符合其上述模式。下面我们将会看到，丰田所说的标准化操作并不像我们企业的标准化操作——操作步骤、时间、来料、操作注意事项。以单元化、多功能化、流程化生产为基础。如果不理解其中的逻辑，就无法理解标准化操作的核心：三个要素。四、标准化工作三要素

标准化工作的三大要素

节拍时间，是指一个生产过程中，能满足客户需要的节拍速度。操作顺序是指操作人员对产品进行加工时，从原材料到成品的顺序变化过程，包括产品的交付、加工、在设备上的上传、下载等，是随时间流动的操作顺序，而不是产品流动的顺序。标准WIP(也称标准持有)，为了顺利运行的操作，过程中必要的半成品，包括产品安装在机器上，这个量随设备配置方法和工作顺序模式的不同而不同，没有半成品的操作在任何地方都是无效的。