我记得读过一本管理书籍，将管理描述为& quot控制的游戏& quot。的确，在资源密集型行业，最重要的是员工的团结一致，才能集中精力做大事。然而，这样的团队往往是相互独立的，甚至& quot又老又死。"而且思维平淡，往往很多创新都需要带头的人来领导，要让员工适应新的工作方式需要付出很大的代价。

就像80年代的工人会在90年代无所适从一样，时代在变，变得越来越快。虽然& quot不谋大局者，不足以谋一域& quot，信息社会开始要求员工理解& quot总体情况& quot。建立一个& quot学习型组织& quot已经成为大势所趋，每个团队都需要适应时代的变化来降低管理成本，提高团队的效率。

学习型组织的最早理念源于Forrester教授。系统动力学& quot在麻省理工学院。所谓系统动力学，就是研究万物中动态的、千变万化的复杂信息，找出其规律的一门学科。基于系统动力学理论，福雷斯特教授的学生奠定了& quot学习型组织& quot。

每个组织都有自己的& quot群体智商& quot，就像动物王国里蚂蚁会集体搬家，候鸟会成群迁徙一样。当遇到任务或问题时，一个团队会报告问题，并在收到反馈后采取下一步行动。或者自己分析解决，独立推进工作进度，会产生两种明显不同的效果。

学习型组织有三个特征：

1.该组织的成员有着共同的愿景。彼得德鲁克的书《管理的实践》里有一个故事，三个泥瓦匠被问到他们在做什么。第一个石匠回家了：我在养家& quot，第二个石匠一边工作一边回答说：& quot我正在做世界上最好的石匠工作& quot。第三个石匠的眼睛闪闪发光。他看了看天空，说道：我正在建造一座宏伟的教堂& quot。最后哪个石匠会成功，不言而喻。

很多老板眼光很强，想做点什么，但只是一个人的愿望。其他人或多或少是第二个泥瓦匠，大部分是第一个泥瓦匠。没有足够的驱动力，人就不可能有更多的学习欲望。有共同理想的人在一起，才能凝聚更大的力量。

2.组织有一定的创造力。人一般都有主观能动性，尤其是有创造力的人。如果工作不能引起他们的兴趣，就会有各种所谓的& quot花式钓鱼& quot，这对团队来说完全是个悲剧。学习型组织总能在工作中推陈出新，而不是拘泥于领导的要求或公司的标准。工作当然要有一个标准，但这个标准只是考核的入门标准，但学习型组织总是能想办法超额完成任务，只要给他们一个合适的愿景。

3.善于不断学习。所谓的& quot善于学习& quot学习型组织的主要体现在这几个方面：首先，它强调团队中的每个人都有学习的习惯，并能形成学习的氛围。二是强调综合学习。学习不是一种& quotscratch & quot而是一种系统的、有目的的学习。三是强调团队学习，不脱离工作，也可以在工作中学会总结经验，预见工作的发展。而且学习不仅仅是个人智力的提高，更是整个团队合作能力的加强。

企业的生存靠资本，但企业的发展和竞争力来自知识。世界知识管理之父斯威比博士在20世纪80年代提出了知识资本的概念，即公司市值与账面价值的差额。来自于整个团队对市场、客户、技术、公司的集体理解和整体共识。

这就需要一个学习型组织，要求每个成员相互理解，不仅要在自己的工作中做到专业，还要从其他岗位学习知识。比如企业的销售部门，可以了解公司人事部门的情况，学习人事部门的工作流程，这样在对外联系中也可以达到内部提拔的效果，在企业需要用人的时候，也可以有所贡献。有些企业的政策和效益再好，也没办法推广。这种问题在学习型组织中是不存在的。

要达到这种效果，必须减少行政管制，解除部门之间的界限。在传统企业中，底层员工有一种& quot退缩& quot从行政部门来说，因为他们更接近老板，但老板却遥不可及，因为& quot金字塔& quot公司结构。平时说话都很正式，更别说互相了解学习了。

从010年到1010年，我们经常可以在电影中看到，一个由二流人员组成的团队，通过默契的配合和团结，打败了看似强大的敌人，就像那句老话& quot三个脑袋胜过一个& quot，这叫做& quot局部优化不等于整体优化。"但是很多企业花大价钱容纳不同的顶尖人才，组建团队只能发挥一半甚至不到一半的效率。在这种情况下，把企业重建成& quot学习型组织& quot。