前面讲了三个值得管理者关注的沟通场景，但没有给出具体的解决方案。今天我给大家分享一种沟通模式：沟通窗。学会了，就能解决大部分沟通问题。

沟通窗口，也叫Johari window，是一种关于沟通的技巧和理论。

根据& quot的两个维度划分四个象限你知道& quot和& quot别人知道吗& quot:公共象限-盲区象限-隐私象限-潜在象限。

隐私象限：自己知道，他人不知道。

在《可复制的领导力》这本书里，隐私象限分为三个层次：忘记说(知识的诅咒)、不好意思说(害羞、太敏感等。)，以及DDS(deepdarksecret)。

DDS:deepdarksecret，一个黑暗而深刻的秘密。秘密越多，压力越大。每个人都可以有一些属于自己的DDS，但是不要人为的给自己制造太多的DDS。同时，不要随便打听别人的DDS，给双方留点空间。

我不好意思的说：我这里的意思是你早就应该说了，但是你因为感情或者害羞没有说出来。这样就会导致本来可以解决的小问题，到后来越来越难解决。比如你无意中说的一些话伤害了同事，你想道歉，但又不好意思说出来。最后两者会有差距。或者，你上班期间发现同事外出，你发现了，但是你觉得他没有影响到你的工作，我不好意思说出来。结果他出门越来越频繁，以至于被其他同事举报，甚至被开除。你要想，会出现这样的结果，是因为你的纵容吗？

忘了说了：一个常见的场景是，你和下属交流，觉得自己已经表达清楚了，但是对方听不懂，你很难过。这个问题的根源是你忽略了很多你知道而他不知道的知识，他会很难收到。你必须把事情变得简单明了。

盲点象限：自己不知道，他人知道。

有很多我们自己知道的盲点知识，比如我们不懂医术，知道自己生病了还需要去看医生。还有一些我们不知道的。稍微绕道，比如：

日常生活中，有一种人，说话无拘无束，直言不讳。明明得罪了身边的人，却无意识，还在夸自己人缘特别好。其实大家都很讨厌，但是对这样神经质的人我也没办法。这就是被抓到了盲点而不自知。

公司领导更容易陷入盲点象限，因为领导经验丰富，下属即使有不同意见也不敢反馈。

那么我们该如何应对呢？在《可复制的领导力》这本书里，我提到了一个叫& quot问你有没有听过& quot，也就是在别人指出自己缺点的时候，问问自己这个问题是否真的存在，这个问题是否属于盲点象限。

有意识的使用是可以的，但是要想在团队中推行这种方法，其实还是挺难的。你首先要做出表率，让团队成员敢于说出别人的盲点。这不是一件简单的事情。

此外，我们还可以从竞争对手或者从用户的投诉和反馈中获取盲点知识。但是需要注意的是，并不是所有的盲点知识都需要纠正。正如用户的反馈并不总是真实的，我们需要进一步的分析。

潜能象限：自己不知道，他人不知道。

我们比自己想象的更强大，别人也是。既然每个人都有潜力，就不要用现有的主观判断来禁锢员工的创造力。

潜力象限给我们的启示是，人是有潜力的。不要低估任何一个员工的能力，而是要努力帮助他们激发潜能，为团队未来的发展提供源源不断的动力。

为了更好地挖掘潜力象限，必须建立良好的氛围和公平的竞争机制。

公开象限：自己知道，他人也知道。

双方沟通时，越开放的象限越容易达成共识，沟通也越顺畅。我们在项目中制定的编码规范是创建一个开放象限。

为什么有些专家值得信任？正是因为他们有很多开放的象限，所以他写的每一篇文章、论文、书都在扩大他的开放象限。在一个团队中，如果有人一直在分享他的技能，他在团队中的可信度一定很高。

其实我作为团队经理，主要是想扩大团队的开放象限。企业的愿景、使命和价值观属于开放象限。

明确区分这四个象限后，我们主要应该做的是：在沟通之前，扩大公开象限.

1、将隐私象限转化为公开象限

向员工透露自己不好意思说或者忘记说的话。除了工作，可以多聊聊自己的生活和爱好。这些都是扩大开放象限的方法。

一招就是不要让自己一个人吃饭。如果能和朋友同事一起吃，就一起吃。在吃的过程中，开放象限自然在扩大。

2、将盲点象限转化为公开象限

把盲点象限变成开放象限最常见的方法就是征求反馈，也就是在工作中主动询问和要求别人的反馈。这些反馈是你自己的，也是别人的。

当然直接要求反馈，有时候对方可能不好意思说你的问题。尤其是让下属反馈上级的缺点，更是难上加难。所以在团队中，我们必须设计一个流程来创建反馈。例如，重新报价。每次项目复工，其实都是在找问题，个人的，管理的。只要管理者带头正视这些问题，员工自然会养成如实反馈的习惯。

所以，如果我们真的沟通不愉快，或者效果没有达到。可以分析是不是开象限不够。只有找到问题背后的原因，才能更好的解决问题。